Воронеж. 22.11.2019. ABIREG.RU – Эксклюзив – Несмотря на все более глубокое развитие нормативной базы о том, как взаимодействовать бизнесу и государству, в конечном счете все принципиальные вопросы по-прежнему решает человек, который умеет общаться и выстраивать лояльные отношения с контрагентами. Большой вопрос, почему еще никто не оседлал коня обучения GR, ведь спрос будет высоким. По востребованности карьера в сфере Government Relations вполне может в обозримом будущем начать конкурировать с юриспруденцией. Кто-то обязательно займет эту нишу, но, как и в любом образовании, реальными лайфхаками может поделиться только практик. «Абирег» приготовил экспресс-обзор об устройстве GR от практикующего специалиста, руководителя GR-направления в воронежском «Ростелекоме» Павла Подорожко. В итоге разговор получился о философии госслужащего, истинных ролях во власти и о том, как «слабые» мира сего вращают головой сильных.
– Компания, в которой вы работаете, специализируется на столь востребованных сегодня цифровых технологиях. «Абирег» неоднократно обращался к этой теме. И в 90% случаев представители цифровых компаний и чиновники разговаривают на совершенно разных языках, мыслят диаметрально противоположными категориями. Складывается ощущение, что здесь абсолютно все решает GR. Как на самом деле? Кто кого уговаривает работать?
– Потребность всегда нужно формировать там, где формируется бюджет. Поэтому активная позиция априори за нами.
– Применяете ли вы какие-то общие принципы взаимодействия с чиновниками?
– Исходя из прошлого и уже наработанного опыта в финансовом и IT-секторах, взаимодействие с госслужащими всегда выстраивается с учетом региональной специфики. Так было, когда я работал в Липецком отделении Сбербанка, так происходит и сейчас, в Воронежском филиале «Ростелекома».
– Тем не менее, есть ли какие-то универсальные, базовые правила?
– Подход можно сравнить с театром. У каждого участника действия своя роль. Тебе как специалисту нужно распределить эти роли и найти главного героя проекта. Как правило, непосредственно в глобальных изменениях заинтересован один ключевой «верхнеуровневый» товарищ, которому нужно получить «звездочки» от проекта и благодаря этому дальше двигаться по карьерной лестнице.
– Так, есть спонсор изменений. Кого еще надо определить?
– Самое сложное – выявить человека внутри системы, который владеет информацией и реально определяет исход решения. Его не вычислишь на раз-два, надо системно наблюдать за ситуацией. Например, в одном из регионов из моей практики таким человеком был неприметный чиновник, земляк губернатора. Мы выстроили с ним отношения, и любая пришедшая извне и отвергнутая губернатором вчера идея сегодня, будучи преподнесенной этим господином, заходила на ура.
В переговорах с чиновниками главное не услышать «Мы посмотрим», «Мы коллегиально обсудим», «Необходимо более детально проработать вопрос». Это такая вежливая форма отказа.
– «Спонсор изменений», «серый кардинал» – это общепринятая типология?
– Тут дело даже не в названиях, а именно во влиянии на ситуацию. Исходя из моей практики работы с госсектором, я понял, что, пока ты не разложишь роли акторов на старте проекта, ничего не получится. Анализируя соотношение функциональных полномочий и реального влияния, мы условно выделяли главное церемониальное лицо, автократа, эксперта и информаторов. Если с кем-то из важных звеньев цепи у нас отрицательные отношения, думаем, как минус переделать на равно и на плюс.
– Я правильно понимаю, лучший помощник в вычислении «эксперта» – это «информатор»?
– Конечно, с ними обязательно нужно дружить и работать. Приведу пример. Сижу я однажды в приемной у одного высокопоставленного чиновника. Его секретарь посочувствовала мне и спрашивает, почему я вышел от ее шефа такой грустный. А ты, говорит, к Ивану Ивановичу заходил? А я понимаю, что Ивана Ивановича даже и не знаю. Выясняется, что этот человек по совместительству друг нужного мне госслужащего. В итоге оказалось, что Иван Иванович транслировал свои опасения по проекту в нужные уши. В результате формально нам не отказывали, а фактически процесс был «зарегулирован». И именно это экспертное лицо, которое имело вес, и повлияло на принятие решения.
Еще одна сотрудница подсказывала нам, под каким документом надо положить бумагу, чтобы ее оперативно подписали. Просто потому, что ее босс всегда – без исключения – отклонял первые два документа. Секретарь как раз в предложенной нами системе координат и находится в зоне с большим реальным влиянием при не очень внушительных формальных полномочиях.
– Как часто нужно пересматривать систему?
– Ее надо постоянно раскладывать и актуализировать. Кадры регулярно меняются, особенно рядовые сотрудники. И если ты не поддерживаешь систему координат, получается как с растением, которое не поливают.
– Бывает ли, что нерешительность чиновника – это следствие «корявых» правил игры?
– Безусловно. Например, госслужащие часто вынуждены решать проблемы с бюджетированием. Есть запрос реализовать проект, а финансирования нет. Ты на свой страх и риск перекидываешь ресурсы из статьи в статью и вносишь изменения. Либо не делаешь этого и теряешь развитие региона. Поэтому любой чиновник вынужден маневрировать между обеспечением целевого расходования бюджета и его эффективностью.
– Можно ли научиться GR или это должно быть в крови?
– Вы знаете, можно и обезьяну научить кидать гранату, но при этом она не будет хорошим солдатом. В любом случае должен быть талант и понимание работы госаппарата. Лучше всего, чтобы человек в нем проработал какое-то время. Если изначально ты будешь для системы инородным телом, с тобой будут встречаться на протокольных мероприятиях и включать «мы рассмотрим».
В GR ты обычно действуешь не наверняка. И когда основная дверь закрыта, не всегда надо в нее ломиться. Надо обойти, и вполне возможно, с другой стороны есть потайной ход, куда тебя легко запустят. Это та же дипломатия. Люди тратят гораздо больше слов, чтобы скрыть свои мысли, нежели высказать их.
Некоторые чиновники настолько зарегулированы, что шаг вправо, шаг влево – расстрел, а прыжок на месте и вовсе воспринимается как попытка улететь. И беда в том, что система многоуровневая: если ты не будешь играть по правилам, будешь отвергнут. Но побеждают те, кто нарушает правила и создает новые.
Говорят, с хорошими чиновниками и плохими законами можно работать, а с плохими чиновниками и хорошими законами – нельзя. В GR важно понимать, куда можно войти, с кем говорить. Плюс региональная специфика. Нельзя освоить GR, например, просто скопировав под кальку опыт другого региона. Надо понимать центр приложения сил. И таких центров, как правило, несколько.
Что касается научиться, то, на мой взгляд, человеку без опыта госслужбы, конечно, сложнее понять, как работает эта система. Можно знать теорию, но если я, допустим, сейчас в теории изучу, как работает шаттл, я все равно не смогу его построить и запустить в космос.
В этом смысле мне нравится, что сейчас в моей команде симбиоз: экстраверт уравновешивается интровертом, бывший бизнесмен – бывшим чиновником. И зачастую именно в споре рождается истина. В команде обязательно должны быть те, кто готов тебя опровергать, готов спорить с тобой. Каждый может ошибиться, и реальная дискуссия на стадии принятия решения помогает этого избежать и не стать костным.
Когда-то я услышал, что в сербском языке значение слова «изменник» отличается от нашего – это человек, который хочет что-то поменять. Демократия не всегда хаос. Когда человек участвует в принятии решений, он понимает, что это и его частичка. Другой вопрос, что нужно не размазывать ответственность, а организовать процесс так, чтобы руководитель каждого следующего этапа был заинтересован в успешном завершении предыдущего. Как эстафетная палочка.
– Вы пять лет прослужили в прокуратуре и ушли. По каким причинам?
– У любой детали есть свой срок службы. Во-первых, работа в прокуратуре – это реально 24/7. В бизнесе на этом фоне у тебя есть немного времени на восстановление сил. Плюс люди идут в прокуратуру не с позитивом. Это изначально карательный орган, и так или иначе ты все через себя пропускаешь. Когда человек привык жить по распорядку, зачастую он уже не умеет жить без стресса, и это провоцирует ряд личных проблем.
В «Ростелекоме» мне нравится, что мы работаем на передовой современных технологий. Это касается, например, и видеонаблюдения, и весогабаритного контроля, и беспилотной техники.
– PR и публичность – друзья GR или наоборот?
– Как говорил Ричард Никсон, «выгоднее вложить один доллар в прессу, чем 10 долларов в оружие». Я с этим согласен. Для работы мы даже создали профайл, где указаны СМИ, которые читают ключевые GR-стейкхолдеры.
Я бы провел параллель с солью. Она полезна или вредна? Когда она добавляет вкуса – хороша. А если ты высыпаешь пять ложек соли, то невозможно есть. Поэтому если ты понимаешь, как рационально использовать публичность или у тебя есть квалифицированные помощники, пиар – [полезный инструмент] в бизнесе и GR.
Еще я знаю историю, когда один топ-менеджер банка колебался с выдачей довольно крупного кредита, и предусмотрительный клиент организовал несколько публикаций в СМИ, которое этот банковский работник обычно читал. А потом уже в личной беседе инициатор публикаций признался, что они были направлены ровно на одного читателя. Согласен, что в публичную среду должна выходить только та информация, которая имеет направление четко в цель. Так что PR – точно лучший друг бизнеса, так как именно он создает имидж и помогает на входе к клиенту. Главное, правильно и рационально его использовать.
