Липецк. 23.12.2019. ABIREG.RU – Итоги года – С избранием Евгении Уваркиной мэром Липецка ее сестра Елена Латышева осталась за «старшую» на одном из крупнейших агропромышленных предприятий Черноземья. В октябре история семейного бизнеса была описана на страницах Forbes. В эксклюзивном интервью «Абирегу» в рамках проекта «Итоги года» член совета директоров ООО «ГК «Трио» и ООО «Агросервис» госпожа Латышева рассказала о технологических процессах в холдинге, почему «Трио» пришло к сделке с Sucden и как происходит интеграция компаний.
– Елена Юрьевна, вас называют инноватором и жестким руководителем. Вы согласны?
– Говорить об инновационном подходе, наверное, стоит, опираясь на результаты работы компании. История «Трио», созданного нами с Евгенией 22 года назад, начиналась с пяти человек и устаревшего сахарного завода. Сейчас в компании работают более 2,5 тыс. сотрудников.
Сахарный завод «Трио» является одним из лучших в России по технологиям и качеству продукции. В его модернизацию с 2012 года инвестировано более 9 млрд рублей. Например, изначально у него не было собственной ТЭЦ, и нам приходилось покупать пар. Это огромные потери по энергорасходам. Пар обходился нам в 2,5 раза дороже, чем заводам с ТЭЦ. Но и огромный минус может превратиться в плюс.
Мы построили современную ТЭЦ, которая по качеству и эффективности в разы отличается от всех существующих. Главное ее преимущество – единственная в России паровая жомосушка, а в мире таких всего 30. Вообще паровая жомосушка – это относительно новая технология: если вся история сахарного производства насчитывает более 100 лет, то сушку паром придумали в Дании только 30 лет назад.
Дело в том, что при производстве продукции из сахарной свеклы 17% – это сахар, а остальное – выход жома. Установка паровой жомосушки очень затратна: это всё равно что полностью перестроить существующую ТЭЦ. Уникальность нашего случая в том, что мы делали новую ТЭЦ и сразу поставили на нее паровую жомосушку. В отличие от газового, такое оборудование уменьшает потребление газа на 30%, а также исключает потери жома за счет отсутствия процессов горения. Это делает производство максимально экологичным и повышает качество продукции. Это позволяет нам ежегодно экономить до 300 млн рублей.
Что касается жесткости, то сегодня наша группа компаний объединяет несколько направлений. Кроме сахарного завода это молочное животноводство, растениеводство, трейдинг зерна, производство картофеля. Евгения Юрьевна однажды сравнила работу молочного предприятия с механизмом швейцарских часов. Высоких результатов мы достигаем благодаря глубокому погружению во все нюансы производства. Это находит отражение и в модернизации оборудования, и в построении бизнес-процессов, и в системе подготовки и отбора кадров, и в производственной дисциплине. Обязательно должен быть понятный KPI, потому что результаты: выручка, прибыль, все верхнеуровневые производственные показатели – можно сказать, «посмертные» результаты, а предопределяет их качество организации бизнес-процессов.
Возьмем простой пример. «Трио» – одно из немногих предприятий, где происходит ночная уборка. Если спросить у многих аграриев, почему они не убирают ночью, ответ будет простым – потому что не работают элеваторы. В свое время мы решили эту проблему, построив свои. Потому что еще с 2003 года для нас приоритетное значение имеет не просто производительность, а производительность на комбайн. Мы отслеживаем расходы, которые ежедневно влияют на операционные показатели, и учитываем их, чтобы оперативно влиять на ежегодный результат.
Еще одна особенность подхода – лучшие кадры мы приглашаем к себе в команду. Так, например, произошло в 2006 году, когда после долгих убеждений мы смогли привлечь в проект на тот момент владельца частного агропредприятия в Орловской области Александра Ретинского. Перед встречей с Александром мы объездили многие сельхозпредприятия и зачастую наблюдали хаотично колесящие по полю машины. Когда же мы приехали на ферму к Александру, то были заворожены: за внешней простотой уборочной кампании был четко выстроенный, отрегламентированный технологический процесс, направленный на уменьшение издержек. И сейчас Александр является миноритарным акционером компании.
– На вашем бизнес-пути были какие-то люди, которые вам покровительствовали и которым вы благодарны?
– Кроме Олега Петровича Королева?
– Допустим. Чем он вам помог, расскажите?
– На самом деле, я как раз из СМИ узнаю, что Евгения Юрьевна – якобы протеже Олега Петровича.
– Вот мы и хотели бы узнать из первых уст.
– На нашем пути было очень много экспертов и учителей, и каждому из них мы благодарны. Но когда мы говорим о взаимоотношениях с властью, я считаю важным подчеркнуть, что компания «Трио», единственная в России, сама ввела социальный налог и помимо обязательных налогов и сборов платит еще 3% от фонда оплаты труда в местный бюджет. Плюсом к имеющейся социальной программе. Таким образом, в шести районах, где находятся сельхозпредприятия «Трио», у власти есть дополнительный депозит в размере 3%. Это решение приняла Евгения Юрьевна в рамках своей деятельности в Общественной палате РФ.
Главы районов с помощью этой суммы привлекают дополнительные федеральные средства на условиях софинансирования. Причем чтобы обеспечить эффективность освоения этих средств, компания контролирует соответствующие отчеты.
Дополнительно в «Трио» существует четыре направления социальной поддержки. Соответствующий трехлетний бюджет составляет около 140 млн рублей. Это помощь лучшим сотрудникам в приобретении жилья (плюс мы также выплачиваем свой внутренний маткапитал – в дополнение к государственному), помощь территориям, храмам и адресная благотворительная деятельность. А теперь скажите мне: с такими отчислениями нам действительно жизненно необходимы покровители от власти или это все же взаимный интерес?
– А если посмотреть на первоначальный этап, когда вы не стали еще великим «Трио»?
– На первоначальном этапе я бы выделила Николая Федоровича Тагинцева (ныне – первый замглавы администрации Липецкой области – прим. ред.), который поверил в нас, на тот момент трех абсолютно некомпетентных людей, и сказал: «Давайте, занимайтесь хозяйством», – когда мы занимались только трейдом. Это Сбербанк, который всегда нам верил, даже в сложные моменты. Ни один из губернаторов никогда за компанию «Трио» не приезжал ни в один банк, как это бывало с некоторыми известными бизнесменами. Нам удавалось все вопросы урегулировать самостоятельно.
– А были те, кто отговаривал заниматься хозяйством?
– Были, в том числе и те, кто сегодня называется в числе наших покровителей.
– Можете поподробнее рассказать, как вы пришли к пониманию необходимости сделки с Sucden? С чьей стороны исходила инициатива и чем она была обусловлена?
– По законам бизнеса, мы понимали, что стратегическое развитие возможностей в сахарном производстве не имеет перспектив, потому что на момент, когда мы пришли к сахарному производству, сахарный рынок был уже разделен и консолидирован. Чтобы бизнес развивался, он должен расти. В данном случае у нас 3% доли, если говорить о производстве сахара, получается ни туда ни сюда. Такое положение дел не давало нам стратегической перспективы, допустим, на 20 лет вперед. Что-то купить? Все уже раскуплено.
В 2011-2012 годы несколько мировых компаний, в том числе Pfeifer & Langen и Nordzucker, очень внимательно присматривались к нашим активам. Им очень импонировала экспертность и технология «Трио», они приходили вести переговоры о заходе на российский рынок через «Трио», включая планы по модернизации и увеличению мощностей завода (на тот момент он выдавал 6 тыс. тонн переработки в год). Нам были очень нужны инвестиции для дальнейшего развития, и мы рассматривали этот вариант, но в итоге нашли вариант решения совместно со Сбербанком. Но то, что интерес со стороны всех игроков на рынке к нашему заводу и к «Трио» очень высок, мы понимали давно.
– Получается, инициатива была французской?
– Так говорить тоже некорректно. Мы достаточно давно взаимодействовали. Дело в том, что 2017 год стал средоточием разных факторов: основная сумма инвестиций уже была вложена в программу модернизации. Рынок сахара тем временем упал на 12 рублей – в два раза. Причем в 2018 году это падение продолжилось.
Понимая за 20 лет тренды и отдавая себе отчет, что несколько лет рынок будет в крутом пике, мы рассматривали разные сценарии. Первый вариант был экономически сложным именно по заводу. Можно было попробовать провести реструктуризацию нашего банковского долга и удлинить срок кредита. По нам даже было принято положительное решение. Но это ограничение возможностей для дальнейшего роста и развития и, соответственно, никаких дополнительных инвестиций не только в сахарный завод, а, например, и в молочную ферму, и в картофельный проект лет на пять точно. А что такое пять лет без развития после 22 лет роста? Фактически это остановка.
Понятно, что в сложной для завода ситуации многие из игроков начали смотреть, как бы «съесть» «Трио». Понимая, что при 3%-й доле такое желание будет всегда, мы сами посмотрели на существующих игроков и провели со всеми переговоры.
Речь идет именно о сахарном направлении, потому что «Трио» в результате сделки разделилось на две части. Молочное и картофельное направления и часть земли полностью остались у нас во владении. А сахарный завод и другая часть земли вышли на сделку с Sucden.
Почему Sucden? Потому что это семейная компания с историей, мы очень «бьемся» по ценностям. Мы ведь продавали не просто бизнес, а стратегическое партнерство – это большая разница. Мы остаемся в этом бизнесе с существенным пакетом. По факту переговоров мы поняли, что у нас одинаковые подходы к технологии, одинаковая направленность на фокус индустриального производства сахара высокого качества плюс совпадение по ценностям. В Sucden топ-менеджеры так же работают по 25 лет.
Мы выбрали партнера, который максимально соответствует нашим ценностям и видит ценность в нас. Наши переговоры, наша сделка была больше похожа на, скажем так, романтический ужин.
– Романтический ужин проходил в Париже или в Москве?
– И там, и там. Сейчас наша задача – взаимный обмен лучшими практиками. Sucden однозначно прирастает к их существующей доле в России, у них увеличивается объем сахара, производимого на 22 ГОСТе, плюс технологии. По завершении интеграции мы будем планировать дальнейшее развитие завода. Естественно, с оглядкой на рынок, потому что еще несколько лет он будет сложным.
– На фоне сделки планируется ли какая-то оптимизация штата?
– Сейчас мы активно сравниваем наши практики. И если не на сахарном заводе, то в сельском хозяйстве имеют место различия в применении некоторых технологий. Мы выбираем лучшее, чтобы провести синхронизацию. То же самое со штатом.
– Ходят слухи по поводу возможных сокращений.
– Я понимаю. Например, необходимость в центре финансовых операций, который мы планировали прежде, в результате объединения отпала, и пять человек были сокращены. В течение последних месяцев мы проанализировали штат, в общей сложности в управляющей компании были сокращены порядка 30 человек. Это факты, все остальное, действительно, как вы их назвали, слухи.
Волнение людей в данной ситуации естественно. Это абсолютно нормальная реакция на нововведения. Мы регулярно проводим общие собрания, совместно с Sucden встречались с персоналом на заводе, и все равно волнуются. А когда в 2009 году мы принимали завод в управление, знаете, как волновались? Чтобы все «устаканилось», как и в природе, нужно девять месяцев. Одно могу сказать точно: те, кто эффективен на своих местах, могут быть спокойны.
– Одна из главных проблем сельского хозяйства – семеноводство. Как у вас с этим обстоят дела?
– Семенной картофель в «Трио» свой. По закупке семян сахарной свеклы мы работаем со многими иностранными компаниями. В России ни одно сельхозпредприятие не занимается семеноводством сахарной свеклы, все используемые гибриды иностранные. Все мечтают, что наши семена будут по результативности такие же, как импортные. Но, к сожалению, пока мы уступаем и по урожайности, и по другим показателям.
– Что хотелось бы изменить с точки зрения законодательства? Какие главные проблемы в этой сфере?
– Весь рынок обсуждает вопросы экспорта. Сахарная отрасль, в том числе и благодаря государственной поддержке, достаточно развитая. Общий объем производства по стране практически на 90% обеспечивается собственным сырьем. А 20 лет назад сахар производили из сахарного сырца. С одной стороны, это очень хорошо. С другой, когда рынок экспорта упал, пострадали все – и сахарные заводы, и производители сахарной свеклы, сахар в пересчете на цену сахарной свеклы тоже падает в цене, дополнительно усугубляя ситуацию. В целом, отрасль обеспокоена этим, ищет, как удержать цену и повысить ее. В частности, этим занимается Союз сахаропроизводителей. Есть разные мнения. Кто-то говорит об организации объединенного экспорта, кто-то прорабатывает вопрос с правительством. Пока единого решения нет.
– На экспорт сейчас у вас идет какая-то часть продукции?
– Нет. Пока все идет на внутренние продажи. Причем порядка 85% производимого сахара ориентировано на индустриальных потребителей. Выбранный нами фокус – это сахар высокого качества для промышленных потребителей.
– Создавать собственную торговую марку не планируете?
– Делать свою линейку имеет смысл, только если у тебя порядка 15 заводов.
– Как вы подбираете кадры?
– Большинство топ-менеджмента руководителей я привела в «Трио» сама, но все ключевые кадровые решения принимаются по согласованию с ядром компании, сформировавшимся за годы работы. У нас с Евгенией есть понимание, какие люди нам нужны. Если хотите, можно назвать это интуицией. Наша компания – это большая семья. В «Трио» приходят только те, кто разделяет наши ценности, принципы и подходы. Безусловно, отношение сотрудников к работе и компании зависит от того, какие принципы взаимоотношений выстроены внутри ядра, что мы ставим на первое место – бюрократию или человеческие отношения, которые помогают работать на общий результат.
– Расскажите про наделавший шума видеоролик, снятый в Липецком авиацентре. Зачем столько пафоса?
– На протяжении последних пяти лет мы тесно дружим с Липецким авиацентром в рамках социальных проектов. Начало этой дружбы положил детский хоккейный турнир имени Олега Пешкова – летчика, трагически погибшего в Сирии. Для участников, мальчишек 7-15 лет, проводится экскурсия на военный аэродром, где они едят кашу, смотрят самолеты. Дети в восторге!
Затем, поскольку в Липецке нет своего музея космонавтики, мы привлекли авиацентр к реализации у нас в регионе проекта «Дети-космонавты». Дети, которые борются с тяжелыми недугами, приехали на аэродром из больниц, специально для них организовали полеты, вместе с летчиками они сделали свои рисунки, которые потом отправились в небо, а затем вернулись к ребятам.
Почему-то об этих проектах не написал никто. Зато из роликов сделали, простите, непонятно что. Просто замучили бедных летчиков, хотя там все было официально и законно. На самом деле, когда «Трио» отмечало 20-летие компании, родилась концепция «20 лет на высоте». Мы договорились об экскурсии на липецкий аэродром для сотрудников компании, а снятый ролик решили показать на корпоративе. Все действия были согласованы, получены соответствующие разрешения на проезд автомобилей и съемки. Никаких полетов на военном вертолете с нашим участием, естественно, не было, это качественный монтаж. Единственное, что мы делали на борту вертолета – имитировали, что смеемся и пьем шампанское. Человек, летавший в МИ-8, понимает, что держать бокал и смеяться во время полета просто невозможно, съемки проходили в стоящем на полосе вертолете, а в бокалах был лимонад.
– Вы говорили, что мечтаете сделать «Трио» компанией с долгой историей. Сделка с Sucden не подразумевает дальнейшего слияния или продажи компании? «Трио» останется семейным проектом через условные 50-60 лет?
– У нас нет разделения – вот это «Трио», а вот это «Sucden-Трио». Работают те же люди, и мы не собираемся делить границы. Часть бизнеса «Трио» – земли, картофельные проекты, молочное производство – будет, безусловно, самостоятельно развиваться и дальше. При этом не исключено, что через какое-то время мы решим расширить границы стратегического партнерства и по другим направлениям.
– Уже есть понимание, кто из детей продолжит ваше дело?
– Старшая дочь окончила Высшую школу экономики, магистратуру МГУ, сейчас живет в Москве и работает в международной компании. Вторая дочь – художница, окончила в Москве Британскую школу, сейчас учится в Вене. Третьей дочери 9 лет, а младшей всего 1,5 года. Я мечтаю, чтобы дети продолжали наше дело. Но, допустим, старшая дочь очень хочет получить собственный опыт, сама состояться как специалист, а что потом – это ее право. Дети должны сами решать, чем заниматься по жизни, сами выстраивать свой путь. Я ни в коем случае не навязываю им свои взгляды. Детей вообще не надо воспитывать, их нужно любить, поддерживать, верить, доверять. Ты, главное, сам делай правильно, а они увидят и возьмут с тебя пример.
– Политическая карьера Евгении Юрьевны стала для вас неожиданностью?
– Абсолютно. Она не была знакома с Игорем Георгиевичем до его назначения в Липецкую область. Но он пригласил ее и сказал, что считает важной активность, которую Евгения проводит в регионе как руководитель компании. И предложил ей улучшить жизнь всех липчан. Предложение стало шоком для нее, для всех нас. Около месяца шли размышления, семейные советы. После она согласилась.
Иногда меня спрашивают: Евгения Юрьевна – это потеря для бизнеса? Безусловно, потеря. Вся компания переживает, потому что знает, что она хочет и может сделать хорошо и эффективно. Евгения – очень целеустремленный человек. Сейчас ее мечта – сделать город лучше, создать эффективную команду, вовлечь горожан в создание оптимальных условий для жизни, наладить взаимодействие власти, бизнеса, общественности. Она горит этой идеей.
Мне кажется, нашей области повезло, что у нас состоятельный губернатор и состоятельный мэр. Поэтому их цель – работать на благо жителей, а не своего кармана.
– Для построения многопрофильного семейного бизнеса необходим колоссальный уровень доверия. Между сестрами он понятен, но как его добиться со всеми остальными членами семьи?
– В первую очередь, это семейные ценности и отношения с высокой степенью доверия. Это не слепое доверие, его нужно всегда подтверждать ответственностью за результат. А для этого нужна компетентность. Ведь когда мы с сестрой начали заниматься сельским хозяйством, то пришли в эту сферу с нулевой компетенцией. Но мы прекрасно понимали, что нужно погрузиться в тему настолько, чтобы стать экспертами и во всем разобраться. Евгения, например, не просто погрузилась в молочное животноводство, она проехала полмира, посмотрела опыт лучших предприятий и внедрила его в «Трио».
Есть еще такой принцип: «Каждый день я лучше, чем был вчера». В мире есть только единственная постоянная вещь – изменения. При этом технологии постоянно меняются. Если ты будешь жить с убежденностью, что ты сегодня крут, то очень быстро «упадешь», поэтому ни в коем случае нельзя быть удовлетворенным собой.
– А в школе вы были отличниками, хорошистами?
– Хорошистами. Отличниками никогда не были. При этом мы всегда дополняли друг друга. Евгения в институте была лучшей по сопромату, у нее явная склонность к математике и точным наукам. Я никогда не имела пятерку по математике, у меня всегда было лучше с логикой. Один раз даже пошли на хитрость и поменялись на сдаче экзамена.
– Остается время на семью, отдых?
– Все успеть сложно. Главное – правильно расставить приоритеты. Последние 10 лет я живу по строгому тайм-менеджменту. Это непросто, этому надо учиться. Чтобы у тебя волосы дыбом не стояли и было все организовано, это надо в себе воспитывать. Минимум три раза в неделю я должна прийти домой не позже 19 часов. Это мой внутренний приоритет, какой бы аврал ни был. Плюс регулярный совместный отдых. У нас есть определенные места семейной силы. В один из выходных мы обязательно ездим туда всей семьей и вместе проводим время. Аналогично – отпуск.
Мы уже пять лет ездим в горы. Это тоже формирует определенные семейные ценности, объединяет. В этом году я решилась на восхождение и впервые поднялась на Эльбрус. Из команды в 28 человек горную вершину покорили шестеро. Перед восхождением мы семь дней адаптировались к высотам и тренировались.
– Помимо руководства крупной компанией вы являетесь и депутатом Липецкого областного совета. Эта деятельность больше для народа или для бизнеса?
– До своего избрания депутатом я занималась не только бизнесом, но и общественной деятельностью. Сейчас я продолжаю делать то, что делала раньше, а депутатский статус мне помогает напрямую выслушивать проблемы жителей во время личных приемов. Помогает ли мне статус? Безусловно! Я могу написать депутатский запрос и обратиться к любому чиновнику, чтобы вместе решать проблемы.
Иногда народные избранники становятся для избирателей рупорами проблем во власть. Я не буду сейчас пофамильно перечислять. Но хочется им сказать, чтобы они поменяли свою должность на «передаста» – принял проблему от жителя и передал. А как ты сам участвуешь в выработке решения, какие действия предпринимаешь? Есть в облсовете и депутаты, которых я очень уважаю. Они не только высвечивают проблемы, но и конструктивно взаимодействуют с органами власти для их решения. А есть и те, кто просто штаны просиживает.
– В этом году вы выступали с докладом о благотворительных проектах в Общественной палате РФ, вас тоже приглашают войти в ее состав, как и сестру?
– Я выступала от делегации Липецкой области с докладом о деятельности НКО, так как являюсь одним из инициаторов благотворительного объединения. Благотворительностью мы занимаемся достаточно давно. В 2012 году по случайному стечению обстоятельств в «Трио» отменился новогодний корпоратив, для нас это семейный праздник, каждый сотрудник участвует в формировании меню и программы, в том числе финансово. В итоге на собранные средства коллектив предложил провести благотворительную акцию. Руководство компании удвоило сумму и купило на нее подарки нуждающимся детям. После этого сотрудники «Трио» предложили сделать акцию ежегодной, привлекать другие организации и проводить благотворительный новогодний марафон.
В этом году под эгидой нашей организации объединено порядка 15 фондов. Одним из наших мероприятий стал благотворительный фестиваль «Молоко» на «Кудыкиной горе», участие в котором приняли 22 тыс. человек. Вырученные с продажи билетов деньги, 11 млн рублей, также пошли на благотворительные проекты. Надеюсь, это поможет создать в регионе культуру благотворительности.
Когда-то в Дюссельдорфе меня поразило, что все жители вышли на улицу и начали украшать город совместными усилиями. Оказалось, этой традиции уже больше 100 лет. А у нас до сих пор если цветов во дворе нет, то «Зеленхоз» виноват. Общество должно расти не только в потреблении и претензиях к власти, но и в созидании.
– О чем еще вы мечтаете?
– У меня есть мечта организовать в России премию имени Евгении Ольденбургской. На меня произвело огромное впечатление посещение ее замка в Рамони Воронежской области, до этого я не знала историю ее жизни. Премия в ее честь может стать отечественным аналогом международной премии деловых женщин Вдовы Клико.
История Евгении Ольденбургской круче вдовы Клико. Во-первых, это была уникальная принцесса. Когда ей было 23 года, она сама вызвалась принять участие в Балканской войне и организовала лучшую систему военных госпиталей. Тогда было не принято давать ордена, тем более принцессе за участие в военных действиях. Но зная ее любовь к хищникам, император подарил ей поместье в Рамони, где водились волки. Из замка Евгения Ольденбургская сделала первый в мире умный дом, где была специальная система вентиляции, кондиционирования, а секрет инженерной комнаты не могут разгадать до сих пор – она работает как микрофон. Она построила первую железную дорогу в Рамони, из Египта привезла в поместье верблюдов и сделала ткацкую фабрику, которая поставляла ковры по всему миру, во дворцы Парижа и Санкт-Петербурга. Именно она построила первый в России сахарный завод. А ее кондитерская фабрика поставляла конфеты в 50 стран мира. Современные киндер-сюрпризы – это копия того, что придумала Евгения Ольденбургская – продавать по одной конфетке с вкладышами внутри. Евгения Ольденбургская – уникальный человек. И мне хотелось бы, чтобы премия ее имени стала государственной наградой для выдающихся женщин.
– И последний личный вопрос – вы сами едите сахар?
– Обязательно!
