Воронеж. 20.05.2020. ABIREG.RU – Мнения – Мы в группе «Абирег» нашли плюсы от коронакризиса. На мой взгляд, сейчас идеальные условия для того, чтобы реформировать бизнес. Почему я так считаю? Сложные внешние обстоятельства заставляют сильно менять все бизнес-процессы, методы работы и технологии. То есть все изменения не просто очевидны, они даже обязательны.
Как основатель компании, я готовил систему к реформированию несколько лет. Еще в 2017 году прошел обучение по матчасти стратегического менеджмента в Москве у бизнес-эксперта Александра Фридмана.
Был проведен анализ нашей деятельности. Я пришел к выводу, что группа «Абирег» «застряла» между первым и вторым этапом развития. По терминологии господина Фридмана – между «Пляжным волейболом» и «Управляемым ростом». Все симптомы совпадали, по каждому направлению есть четкая инструкция, что нужно делать.
Представим, что на пляже любители играют с профессионалами в волейбол. Игра идет весело – любители не щадят ни себя, ни других. Отсутствие профессионализма компенсируется избытком драйва. В структуре такой компании руководитель – это вождь, а все сотрудники – герои. При этом у такой организации нет стратегии. Она может присутствовать в голове руководителя, но в целом не оформлена. Уровень формализации процессов или минимальный, или его вообще нет. Новые сотрудники привлекаются в команду по двум принципам: готовности «впахивать» или банально по знакомству/рекомендациям. Каждый работник такой организации уверен, что его коллега делает всё, что может. И реально на начальном этапе все вкладываются и охотно помогают друг другу.
Через определенное время сотрудники устают от постоянного форсажа, от постоянной «войны» – нельзя десяток лет находиться на «передовой». И если раньше работники помогали друг другу даже в смежных направлениях, то со временем запал закономерно пропадает. Это приводит порой к неоптимальным решениям и исчезновению синергии.
Чем быстрее растет такая организация, тем быстрее возникает кризис: начинается распыление фокусировки, а также конфликты между подразделениями.
Есть четкая методика, как выходить из этого кризиса. В первую очередь это развитие регулярного менеджмента. Плюс – внедрение необходимых регламентов и правил.
В марте этого года я вернулся к операционной деятельности и приступил к реформированию.
Мы выработали новое позиционирование. «Абирег» – это коммуникационная группа № 1 в Черноземье в области лоббизма». Основной наш бизнес – это репутационное агентство «АбирегPR», которое специализируется на лоббизме, управлении взаимодействием с властями, влиянии на целевые группы, услугах внешнего сопровождения.
Фактически мы работаем в «голубом океане» – на стыке юриспруденции, PR и отношений с властями. То есть если большинство наших коллег работают на количество публикаций, мы работаем на результат для клиента.
Была разработана новая стратегия развития, новый фокус внимания, описан идеальный результат работы каждого направления бизнеса. Следующий этап – новые KPI и повышенный синергетический эффект работы разных бизнесов.
В рамках таких кардинальных реформ большое внимание уделяется и работе с персоналом. Сотрудники не всегда позитивно на них реагируют – это понятно, это закономерно, и в этом направлении нужно уделять повышенное внимание. Такие переходные периоды являются также катализатором и внутреннего состояния сотрудников. Часть из них может почувствовать сильную усталость, часть – потребность в развитии в другом направлении, еще часть может и не захотеть работать в новых условиях. Еще раз повторюсь – это закономерные вехи, которые необходимо учитывать при реформировании.
По теории внедрения в ходе этой процедуры могут уйти до 30% кадров. Причем часто это ценные кадры. В нашем случае такие изменения тоже произошли – команду покидает часть руководящего состава. Да, это грустно. Но они навсегда останутся частью нашей истории, мы им благодарны за долгие годы эффективного сотрудничества. Сейчас пришло время выбирать для себя дальнейшие пути развития. Уверен, что мы будем опорой и поддержкой друг друга и в будущем.
Перед нами открываются и новые возможности – мы можем привлечь новые кадры со свежими идеями, а также создать условия для карьерного роста других сотрудников команды. То есть мы сохраняем качество для своих клиентов, снижаем затраты и переходим на этап управляемого роста.
Конечно, не всё идеально, у нас тоже снизились обороты, есть долги перед поставщиками и по налогам, мы не выплачиваем премии в полном объеме. Доходы наших сотрудников, которые, как говорят на рынке, больше среднерыночных, упали на 20% в прошлом месяце. Расчеты показывают, что до конца мая долги будут погашены, и с июня мы возвращаемся на 100%-е доходы. Плюс после выхода бизнеса на уровень управляемого роста произойдет кратный скачок.
