Воронеж. 06.04.2010. Агентство Бизнес Информации (ABIREG.RU) – Аналитика – Российские банки, имеющие филиалы или другие формы представительств в Воронеже, приступили к снижению издержек в работе своих региональных подразделений. Несмотря на требование ЦБ о сохранении филиалов, экономия и современные технологии связи перевешивают. Все больше банков пытаются сохранить только фронт-офис, отнеся всю «внутреннюю кухню» к компетенции головной организации – за год, например, число кредитных учреждений в Воронежской области сократилось на 8 структур.
Реформирование в этом ключе подстегнул кризис. Необходимость снизить расходы быстро и не за счет себя привела многие головные офисы к идее реорганизации филиалов.
И если некоторые просто закрыли свои подразделения в Воронеже, (так поступил, например, «Русский стандарт», закрывший часть точек, или банк «Союз»), то другие начали преобразования филиалов. Именно в таком направлении сейчас идут преобразования в «Мой банк» и «Райффайзенбанке», поскольку содержание филиала со своим балансом, надзором со стороны местного ЦБ, собственной бухгалтерией и прочими необходимыми независимому подразделению атрибутами по нынешним временам довольно накладно, а эффект для бизнеса сводится лишь к возможностям работы на межбанковском рынке. На воронежском региональном уровне никакого межбанковского рынка нет, и тратить средства ради разовых, по большей части, сделок многим представляется бессмысленным.
Так, в Воронежской области на начало 2010 года было 87 кредитных учреждений (на начало 2009 - 89), которые были представлены в разных формах: 2 головных офиса банка («Агроимпульс» и «Воронеж», год назад было 4), 47 филиалов (было 46), 34 операционных офиса, 9 представительств (было 10) , 17 кредитно-кассовых офисов, 106 дополнительных офисов (было 111), 23 операционные кассы вне кассового узла (было 24), 2 небанковские кредитные организации. Итого 240 точек обслуживания, хотя в начале 2009 года было 248.
В такой огромной стране, как Россия, очень часто нужно промежуточное звено управления, способное оперативно решать вопросы на местах, «разруливать» проблемные ситуации и принимать часть значимых решений. Если такого делегирования не происходит, то банк оказывается завален мелкими текущими проблемами, решение которых из Москвы происходит неоправданно медленно. Примеры знает любой предприниматель, обращавшийся за кредитом в небольшие банки.
Впрочем, многое зависит от уровня автоматизации процессов и целевого сегмента клиентов. «Русский стандарт» или «Хоум кредит» длительное время вообще существовали в форме представительств, что не мешало им успешно развиваться.
Однако если для работы с гражданами достаточно стандартизированных продуктов и массированной рекламы, то для работы с бизнесом, где каждая сделка по-своему уникальна и уровень полномочий переговорщиков от банка критичен, чрезмерная централизация может серьезно навредить.
Свою реформу начал и крупнейший банк России. Но его задачи более амбициозны и ориентированы на будущее. В «Сбербанке» не занимаются сокращением сиюминутных трат, а пытаются создать модель клиенториентированного банка. На это были направлены последние изменения организационной структуры.
Так что только время покажет, какие из преобразований последнего времени были верными.
