Воронеж. 08.09.2022. ABIREG.RU – Аналитика – Егор Коблик стал собственником завода «Воронежсельмаш» четыре года назад. За это время он приобрел еще ряд активов в нескольких регионах России, а также в Минске, объединив их под одним брендом. В рамках проекта «Абирег» поговорил с бизнесменом о ребрендинге, импортозамещении и свободных нишах. Также Егор Коблик рассказал о своем отношении к мерам поддержки от властей и о том, как можно удержать в стране талантливых людей.
– Начнем с последних новостей. Недавно вы объявили о ребрендинге. Что подтолкнуло вас к решению создать Koblik Group?
– Сама структура группы как таковая уже существовала. Мы просто заявили о ребрендинге, так как осознали сложности выхода на рынок как минимум с четырьмя разными брендами (в холдинг входят «Ромакс», «Воронежсельмаш», «Хозяин» и «Кузница», – прим. ред.). Получается, мы работаем на общем рынке с одними и теми же потребителями, нас многие знают, но мы тратим на продвижение каждого отдельного бренда больше усилий, чем если бы объединили их. Помимо этого, так тяжелее завоевать доверие клиента. Лучше сосредоточиться на едином бренде и работать с ним по всем каналам продвижения. А иначе мы постоянно вытаскиваем разные флаги: в Белоруссии завод называется «Запагромаш», в Смоленске – «Интенсивные технологии». И в головах у наших партнеров и клиентов возникает путаница. Большая часть не понимает, что это единая структура. Они зачастую начали просто говорить: «А, это же Коблик».
– Как раз хотела спросить: почему именно на личном бренде сфокусировались?
– Я бы даже не сказал, что это личный бренд. У меня достаточно редкая фамилия, которая нигде на нашем рынке больше не повторяется. Постепенно она стала именем нарицательным с точки зрения восприятия нашей команды. Мы поняли, что таким и должно быть название группы компаний.
Koblik Group звучит емко, легко запоминается и не ассоциируется ни с советским прошлым, ни с тяжелыми девяностыми или началом нулевых, когда многие компании имели сложные названия, все эти «снаб», «сбыт», «поставки».
– Никого не смущает, что название вашей группы на латинице, учитывая сегодняшние антизападные настроения?
– Не нужно кидаться из крайности в крайность. То, что происходит сейчас, – это временные меры, которые укрепляют страну. Более того, мы работаем не только на российском рынке, а уже в десятке стран.
– СНГ?
– Это не только СНГ. У нас достаточно большой и широкий рынок сбыта, не ограничивающийся РФ. Наши дилеры расположены в Польше, Германии, Литве, Латвии, Болгарии, Румынии, Хорватии, Сербии. Конечно, с ними сейчас есть проблемы. Монголия, Казахстан, Белоруссия – наши крупные рынки сбыта. До прошлого года мы поставляли всю прицепную линейку на Украину.
– Придумывая название холдинга, вы искали удобное слово для иностранцев?
– Это была одна из главных проблем «Воронежсельмаша», который является самым узнаваемым нашим брендом. Любому не говорящему по-русски человеку перевести это слово на латиницу и произнести почти невозможно. Тебя могут прочитать как угодно, только не так, как надо. Создавая новый бренд, мы следовали идее сделать его международным, и это не имеет никакого отношения к западным ценностям, потому что как китайцам, так и американцам тяжело выговорить название «Воронежсельмаш».
Поэтому в новом названии для нас было важно легкое прочтение и запоминаемость. То, что в названии используются латинские буквы... Знаете, я, наверное, в этом плане все-таки человек мира. Правила игры на планете в 21 веке диктуют нам, что английский язык доступен в любой точке земного шара. Поэтому не нужно отторгать этот факт. С точки зрения бизнеса ошибочно считать, что, если мы не любим американцев, мы должны отказаться от SAP и Microsoft. Можно попробовать, но тогда давайте выкинем компьютеры, сотовую связь, машины, самолеты. Правильнее стремиться заменить их отечественными конкурентоспособными аналогами.
– Изменилась ли ваша роль в компании на фоне ребрендинга? Может, вы больше функций отдали топ-менеджерам? Судя по тому, что вы вышли с совещания, вы включены во все процессы.
– На самом деле я уже давно не включен во все процессы, тем более в связи с тем, что у нас очень широкая география точек присутствия по всей России и несколько разных направлений бизнеса. Я физически не могу успеть везде, как бы сильно ни хотел. Я подключаюсь к тем проектам, где мои усилия дают максимальную результативность. Обычно я занимаюсь в первую очередь тем, что мне нравится самому, – инвестиционные проекты, строительство заводов, создание продуктовой линейки, выходы на новые рынки сбыта. Я как не занимал ни одну официальную позицию на своих предприятиях, так и не занимаю после ребрендинга.
– Формально вас всегда называют председателем совета директоров.
– У нас достаточно условный совет директоров. Есть четыре человека, контролирующие все функционирование группы. Де факто я являюсь лидером этой группы, поэтому должность обычно указывается как «председатель». В России еще не формализована культура восприятия ни советов директоров, ни акционерных обществ, ни уж тем более группы через президентов и вице-президентов. Мы ориентируемся на западные системы управления и пытаемся их применить у нас. С точки зрения моей роли в компании, она какая была, такая и осталась. Я вижу ее скорее как роль «домашнего психолога». Моя основная задача – это создание классных условий работы для моей команды.
– Вы уже упомянули, что сложно сейчас с зарубежными партнерами по объективным причинам – нарушены и логистика, и цепочки поставок. Расскажете коротко о том, как вы столкнулись с новой реальностью, какие были ваши первые мысли? Как быстро вы поняли, в какую сторону двигаться дальше?
– Мы столкнулись с этими проблемами еще два года назад, когда началась пандемия. По факту цепочки стали нарушаться не после 24 февраля, а тогда. Были введены пандемийные ограничения, сгорели цеха по производству чипов на Тайване, начались перебои с поставками контейнеров из Азии, сократились объемы стали в Китае – беда за бедой. У нас был понятный, годами выработанный план А, и мы начали по всем логистическим цепочкам выстраивать план Б.
Есть аккредитованные нами поставщики, мы с ними работаем, но на случай, если с ними что-то пойдет не так, у нас всегда должны быть альтернативы – столь же быстрые, не уступающие по качеству и, желательно, не дороже. Нам удалось за два года выстроить эти цепочки. На обоих воронежских заводах была полностью готовая система альтернатив по закупкам – особенно импортных ингредиентов, которых нет в России. Мы искали двух-трех других поставщиков в разных странах с разными логистическими решениями. Если кто-то не может провезти фуру через Польшу, значит, мы повезем паромом через Черное море из Турции или железной дорогой из Китая контейнером.
– Какой-то из этих планов Б сейчас пригодился?
– Они по факту все начали работать. Часть европейских поставок пошла через третьи страны. Мы перефокусировались и на российских производителей, и на аналоги. Турция, Индия, Сербия, Пакистан, Китай, Малайзия, Индонезия – те рынки, которые мы уже нащупали и за два года успели опробовать. Более того, большая часть наших европейских партнеров, как один, с первых дней начали уговаривать нас ни в коем случае от них не отказываться. Мы достаточно крупные закупщики, поэтому многие европейские партнеры зависят от нас, а не мы сидим на них, как на игле. Заместить нас кем-либо невозможно, они просто могут потерять рынок и должны будут увольнять людей.
– В общем, не было большого стресса?
– Мы достаточно сильно застрахованы, как минимум на полгода всегда имеем запасы. Даже если завтра у нас остановятся все поставки, то мы полгода можем выпускать продукцию без проблем.
– Многие бизнесмены говорили о том, что приходится искать новые пути обхода, что может потребовать дополнительных расходов. Вы для проработки своего плана Б увеличивали затраты?
– Конечно. Здесь нужно быть честными. Любая альтернатива зачастую приводит к удорожанию. Любые планы Б. И чем больше разных поставщиков мы используем, тем сильнее увеличивается себестоимость.
– Может, в процентном соотношении скажете?
– Абсолютно все поставщики, не только европейские, за последние полгода в долларовом исчислении подняли свои цены на 10-20% на фоне беспрецедентного роста инфляции в мире. Сперва цены выросли из-за удорожания производства, потом примерно в два раза выросла стоимость доставки товаров. Это не огромные суммы в объеме того, что мы везем. Например, в контейнер вмещается товаров на 200 тыс. долларов. Его доставка в Россию выросла с 4 до 8 тыс. долларов, что не так много в общей массе. Если говорить про рублевую цену, сначала волатильность изменилась в момент сильного подорожания курса доллара в марте. В апреле, когда пошел откат, мы вернулись к своим ценам. В течение последних 6-8 месяцев у нас подорожание произошло примерно на 10-15%, в зависимости от группы товаров.
– В связи с новыми обстоятельствами пришлось ли вам пересмотреть ваши инвестиционные планы?
– Мы обычно утверждаем план на три года вперед. Пока реализовываем все запланированные проекты. Мы запустили вторую очередь завода «Воронежсельмаш». Ленточку пока не перерезали, но производство уже вовсю работает. Начали проектирование третьей очереди «Воронежсельмаша». Также в этом году ждем старт возведения второй очереди завода «Ромакс» в Семилуках. В 2023 году здесь же надеемся начать строить предприятие по производству прицепов. По большому счету, на нас ничто не влияет. Мы, наоборот, пытаемся ускорить процесс. Чем быстрее делаешь инвестиции, тем быстрее получишь отдачу.
– Во сколько оцениваются инвестиции в третью очередь «Воронежсельмаша» и вторую очередь «Ромакса»?
– Если мы говорим про строительство корпуса под ключ, то каждый обойдется примерно в 1 млрд рублей. С «Ромаксом» немного сложнее, потому что там уникальные автоматизированные линии, дорогая начинка, которую умножать можно до бесконечности. Я думаю, что уложимся в 1,2 млрд рублей. Посмотрим, что будет с курсом. Оборудование все импортное, ведь в России станкостроение пока оставляет желать лучшего. Но уже пошли первые ласточки, появляются интересные предложения.
– Зарубежные партнеры из-за санкций прекратили с вами сотрудничать?
– Часть из них попала под санкции. Например, наш большой немецкий партнер TRUMPF объявил об уходе с российского рынка. А на этот год у нас была запланирована поставка трех уникальных роботизированных лазерных установок. Партнеры были вынуждены разорвать с нами контракт и вернуть деньги.
– Тут, скорее, они потеряли?
– Это потеря для двух сторон, потому что заменить их в России полноценно никто не может. Зато мы дадим шанс компаниям, в том числе и российским, поучаствовать в таких проектах, о которых они раньше не могли и мечтать.
– Сейчас мы сталкиваемся с тем, что в России нет тех или иных продуктов и оборудования. Бизнес всегда отдавал предпочтение зарубежному качеству, поэтому в местных игроках потребности не было?
– Нет, неправильно. Мы живем в 21 веке, происходит сумасшедшая глобализация. На примере иностранных компаний можно проследить: нет ни одного производителя, который бы работал только для локального рынка. Автомобильные заводы Toyota или Volkswagen расположены во многих странах, причем интеграция идет на максимально высоком уровне. Кто-то делает двигатели, кто-то форсунки, стекла, кабины, сварочных роботов и так далее – они друг друга дополняют. Нельзя построить в России классный завод и сказать, что теперь мы будем снабжать полпланеты. Наши западные партнеры шли к этому несколько столетий. И если 100 лет назад, на закате Российской империи, мы были с ними в равных условиях (у нас были такие же фабрики, предприятия, которые поставляли свою продукцию в разные концы планеты), то в 1920-е годы большая часть из них рухнула. Советский Союз наладил производство только для локального рынка и части социалистического лагеря. Когда мы вышли в свободный рынок в 1990-е, мы начали все с нуля.
В стране мы можем сделать все что угодно, но это будет экономически необоснованно. Чтобы это исправить, нужно создавать целые новые отрасли, а на это уйдет не один десяток лет. Например, станкостроения в Советском Союзе не было. После Второй мировой войны мы завозили станки из Америки, Европы, Японии, которые и по сей день стоят на некоторых заводах. Есть узкие направления, где мы были неплохи. Это, в основном, тяжелое машиностроение. Все остальное, к сожалению, страдало. Станкостроение, как и автоматизация, – это наивысшие точки развития человеческой мысли, которые требуют длительных сроков для развития. Сделать качественный станок ничуть не легче, чем построить и запустить в космос ракету. Но ракеты мы запускаем с 1960-х годов, а вот в станкостроении отстали от современных тенденций на десятилетия.
– На сайте у вас видела, что вы запустили новый цех в рамках планов по импортозамещению. Можете подробнее рассказать, что такое эксклюзивное вы будете производить?
– Мы каждый год целенаправленно добавляем новые виды выпускаемой продукции, чтобы наши потребители могли из рук одного производителя получить комплексное решение. Наши клиенты могут, как в супермаркете, накидать в одну корзину разные виды продукции. Если мы говорим про логистику зерна, не существует производителей, кроме нас, которые пришли бы и сказали: мы строим вам элеватор целиком под ключ и отвечаем за все оборудование. Кто-то фокусируется на зерносушилках, кто-то производит транспортное оборудование, емкости для хранения. Мы единственное предприятие, которое делает полностью все под ключ.
– В этом, получается, ваше конкурентное преимущество?
– Конечно. В новом цехе мы начали делать несколько видов новых зерносушилок – конвейерные и колонковые, а также выпустили новинки для очистки зерна. На «Ромаксе» мы расширили номенклатуру силосов хранения и транспортного оборудования для мощных портовых элеваторов, откуда идет отгрузка на морские суда. По сути, этого в России никто не делал, мы замещаем игроков, которые...
– Уже точно покинули рынок?
– Кто-то покинул, кто-то планирует; кому-то мы помогаем это сделать – тем, кто считал, что это их вотчина и никто другой заменить их не сможет.
– Монополисты какие-то?
– Я бы даже не говорил «монополия». Пока «Макдональдс» был в России, шансы появления аналогичной сети фастфуда равнялись нулю. У этой компании настолько развиты технологические и бизнес-процессы, что конкурировать с ними почти невозможно. У них бюджет близок к бюджету многих наших регионов, а может, даже федеральных округов. Сейчас появилась возможность эту нишу заместить. Также и у нас теперь есть возможность войти на рынки, где нам не давали шансов. Нам говорили: «Ребята, это корабль «Панамакс» вместимостью 50 тыс. тонн и он должен загрузиться за шесть часов. Мы знаем, что вы хорошие и перспективные. Но мы не готовы быть первопроходцами и сотрудничать с российской компанией». Теперь у нас появился шанс доказать, что мы готовы обеспечить их необходимым оборудованием в сжатые сроки и отвечать за качество.
– А где этот порт находится?
– То, что сейчас делаем, в Новороссийске. Это крупнейший российский порт с отгрузкой на морские суда.
– Наверняка не вы одни сориентировались и рветесь на свободные ниши. Кто-то еще с вами соревнуется в этом направлении?
– Конечно же. В нашей отрасли точно нет монополии. Все как один пытаются расширить свое присутствие и дать рынку абсолютно новый продукт. По факту, мы должны заместить полноценно и качественно иностранных игроков, что сейчас и делаем.
– По силам?
– Все по силам. У нас огромный потенциал. В целом у России неимоверные внутренние резервы. Если говорить про человеческий ресурс с точки зрения мозгов, образованности и умения работать в сложных ситуациях – посмотрите, какой у нас сейчас активный пласт молодого поколения, который развивался уже после 2000-х в новой России. Если оценивать уровень цифровизации этого поколения, насколько успешно оно работает с новыми технологиями, то мы можем дать фору абсолютно любой стране. Вопрос, наверное, в правильном менеджменте молодежи, в их грамотной мотивации. Они же не бегут работать с утра до ночи на заводах. Сейчас у нас есть очень короткий промежуток времени, чтобы кардинально поменять внутренние процессы в стране.
– Вы недавно купили завод в Белоруссии. Сейчас, по всей видимости, необходимость в создании Союзного государства стала наиболее острой, наши чиновники туда приезжают чуть ли не каждую неделю. А как там власть выстраивает отношения с бизнесом? И чем эта модель отличается от российской?
– В России взаимоотношения бизнеса с региональной властью выстроены на уровне операционных задач, но не стратегических больших инициатив. Власть же практически не участвует в реализации элеваторных объектов наших клиентов, это свободный рынок. В Белоруссии как раз обратная ситуация. Там 98% всей сельскохозяйственной земли принадлежит государству. В сельхозотрасли нет частного бизнеса, всем управляют государственные облисполкомы и колхозы. Нельзя однозначно сказать, хорошо это или плохо. Везде есть свои плюсы.
– Просто ваш заказчик – государство.
– Да. В России мы привыкли работать с конкретным физическим лицом, которое является собственником и центром принятия решений. У белорусов плановая экономика, соответственно, есть конкретный план по закупкам. Поэтому все поставки идут не через открытые тендеры. То, что Мишустин начал делать полгода назад, когда был подписан план объединения экономик наших двух стран, по большому счету и есть такие шажки по интеграции Белоруссии в российскую действительность. Мы, конечно же, очень сильно ожидаем изменения этих процессов на рынках Белоруссии, в том числе передачи земли в частные руки.
Я, наверное, на всю голову капиталист с точки зрения частной собственности, поэтому считаю, что порядок может быть только на клочке земли, у которой есть хозяин. Свою собственность ты можешь передать детям и внукам, ее нужно беречь и бороться за нее. А когда это не твое, особенно государственное, есть соблазн не беречь. Я сильно жду изменения структуры бизнеса Белоруссии, чтобы более полными и большими шагами войти в этот рынок.
– Пока ждете этих изменений, инвестировать в развитие белорусского актива не планируете? Действующих мощностей достаточно?
– Мы уже начали инвестировать и расширять линейку продукции. Добавляем туда элеваторное оборудование, то, чего завод в Минске никогда не делал. Сейчас образовался профицит мощностей, так как одномоментно в связи с текущими событиями остановились поставки продукции в Украину, Польшу, Прибалтику. Этот профицит мы используем для увеличения линейки продукции. Вообще в первую очередь у нас стоит задача модернизировать смоленский завод под выпуск зерновозов и прицепов с толкающими бортами. Следующий шаг – развитие завода в Минске.
– Новые заводы, минский и смоленский, выпускают сельхозмашины для животноводства. Почему заинтересовала эта тема?
– Оба завода производят линейку прицепных машин, кормораздатчиков, миксеров, измельчителей соломы, бочек для перевозки органики, разбрасывателей. Наша дилерская сеть «Кузница» всегда продавала полевые машины, и именно она является индикатором, куда нам двигаться, что же нужно нашим потребителям. Расширение собственной линейки – это всего лишь обеспечение нашего рынка сбыта, который и так уже немаленький.
– Расскажите, привлекаете ли вы кредитные средства? И в какой пропорции инвестируете заемные и собственные?
– Мы стараемся лимитировать кредитную нагрузку. Привлекаем средства на короткие сроки, в зависимости от условий. Когда есть возможность использовать по каким-то программам льготные деньги. В этом направлении мы работаем с Фондом развития промышленности. Вошли в две новые программы по заводам «Ромакс» и «Воронежсельмаш». Можно привлечь кредит под 3% на пять лет – это просто супер, внерыночная ставка. Полгода назад ставки были более 20%. Это означало бы приостановку инвестиций. У нас уже была история, когда мы притормозили вторую очередь «Воронежсельмаша», чтобы не поднимать цены и не перекладывать затраты на потребителя. В нашей отрасли, как только деньги стоят выше 7% годовых, инвестиции окупаются слишком долго, свыше десяти лет, а это всегда большой риск.
– Заявиться на какую-то региональную программу есть возможность?
– У нас нет. Более того, есть устоявшееся мнение, что, раз бизнес крупный, никаких льгот и преференций быть не должно. А мы не малый, и зачастую уже и к среднему нас не причисляют. Никто не задумывается о том, что у крупного бизнеса только ФОТ может исчисляться десятками или сотнями миллионов рублей в месяц на выплату зарплат.
Я отношусь к мерам поддержки следующим образом. Бизнес должен работать самодостаточно, а меры поддержки – это вишенка на торте, которую ты в конце своего результативного пути можешь снять и дальше развиваться еще быстрее.
– Еще хотела немного с вами поговорить о гражданском собрании «Лидер». Вы говорили, что далеки от Воронежской области, но все равно вступили в ее клуб топовых бизнесменов. Хотела уточнить, как часто там проходят собрания, что вы обсуждаете, сплотились ли в этот сложный кризисный период?
– Собрания проходят обычно раз в месяц. Все-таки это от Александра Викторовича (Гусева, – прим. ред.) больше зависит, мы все подстраиваемся. Обычно обсуждаем текущую ситуацию в области, обмениваемся мнениями.
Если говорить в разрезе сегодняшних событий, Борис Нестеров объединил вокруг себя команду людей, неравнодушных к происходящему, которые начали оказывать адресную поддержку. Мы идем своим путем, у нас есть прямые подшефные учреждения, которым мы помогаем. Наверное, в «Лидере» это больше вопрос собственного желания и отношения к происходящему. Кто-то объединился и побежал вперед, кто-то, наоборот, абстрагировался и сделал шаг назад. Кто-то, как мы, адресно выбрал себе, кому и чем можно помочь, и идет этим путем.
– А кому помогаете?
– Хорошие некоммерческие дела я стараюсь не обсуждать публично, делаю это не для пиара.
– Поняла. Какие три главные угрозы российскому бизнесу сейчас вы видите? Или их нет?
– В любой ситуации, какая бы она ни была, всегда есть положительные и отрицательные стороны. Более того, я не считаю, что у нас сейчас действительно кризис, как в 1998-м или 2008-м. Сейчас экономическая ситуация стабильнее, чем тогда, просто кардинально поменялась реальность. Как если бы мы в России взяли и оградили МКАД и сказали: ребята, больше в Москву из регионов никто не въезжает, не выезжает, самолеты не летают, за покупками не ездим, с компаниями не работаем. Наверное, это был бы новый фактор, но, вопрос, хорошо это было бы или плохо?
Я, честно говоря, готов доплатить за то, чтобы так когда-то случилось, чтобы Москву ограничили в ресурсах. Пускай она останется классным торговым городом и финансовой столицей, но можно вывезти из нее все государственные органы, министерства, все, что можно, просто перераспределить по стране. Если бы Москву в какой-то момент накрыли колпаком и сказали, что больше не въезжаем, это дало бы огромный импульс для развития регионов.
По этой же логике, из-за невозможности вывозить деньги из РФ, сейчас появилось огромное количество возможностей. Классно, что теперь то, что мы с вами зарабатываем, остается внутри страны с огромным профицитом. Мы действительно начинаем производить такие товары, которыми хочется пользоваться. Сегодня у всех есть вариант стать лучше, в том числе университетам и работодателям, которым необходимо остановить миграцию молодых талантливых людей, изменить подход к ним и мотивацию.
– Какая, по вашему мнению, самая эффективная мотивация? Финансовая? Или как-то иначе можно удержать?
– Финансовая мотивация – самое грустное, что может быть. Если человек работает в компании только ради того, чтобы в конце месяца какое-то количество нулей ему упало на карту, рано или поздно эти нули перестанут его возбуждать. Я лично верю в одно: команда эффективна тогда, когда работает в комфорте. Дело не в кондиционерах и хорошей мебели, а в комфортной среде, в которой люди захотят совместно что-то создавать. Если ты можешь это организовать, ни один здоровый человек не променяет свое счастье и личный комфорт на нули где-то в чужой стране.
– А в вашем холдинге удалось такого добиться?
– Я думаю, что да. Здесь нужно разделить понятия. У нас есть компании, которые давно внутри нас, которые мы создавали с нуля. В этом случае текучки практически нет. Но каждый раз, когда приходим в новый актив, мы являемся фактором стресса. Происходит встряска и достаточно большое количество команды разлетается в разные стороны. Например, в «Воронежсельмаше» мы поменяли 60% команды после покупки актива. Мы как в количественном, так и в качественном соотношении вырастили здесь людей, их стало больше, а текучка сократилась до уровня плинтуса. Это касается и «Воронежсельмаша», и «Ромакса».
Сейчас мы пришли на смоленский и минский заводы. Для них, конечно, это стресс. Мы должны переформатировать команду, потому что хотим быть лучшими, а для этого нужно бегать значительно быстрее. Не всем сотрудникам это надо, поэтому мы заходим и сразу говорим: ребят, скорее всего, здесь половина из вас не захочет с нами бежать в таком темпе.
Мы ставим себе цели через три года стать лучшей компанией по сельхозмашиностроению в России, брендом № 1; через пять лет – крупнейшей машиностроительной компанией в СНГ; через десять лет – войти в топ-5 мировых компаний.
В этом я не сомневаюсь. Вопрос только в том, что часть команды побежит вместе с нами еще быстрее, чем мы задумали, а часть команды не устроят наши мечтания – и они сойдут с подножки нашего поезда.
– Интересно услышать ваше мнение: какой пласт в текущей обстановке самый влиятельный – бизнес, чиновники или силовые ведомства?
– Я точно не могу быть экспертом здесь, потому что работаю на очень странном рынке, где мы напрямую не зависим от решений чиновников или силовых ведомств, практически не взаимодействуем. Зачастую воронежские товарищи и коллеги говорят, что я живу в розовых очках и в регионе мне кажется все слишком хорошим – еда слишком вкусная, небо слишком солнечное, девушки слишком красивые. Но я действительно считаю, что в Воронежской области в нашей отрасли для бизнеса нет искусственных барьеров.
– Вы 4,5 года живете в Воронеже. Вы переехали, купили квартиру – или вы между Москвой и Воронежем разрываетесь?
– Я живу в съемной квартире, и в этом плане у меня современные понятия и отношение к недвижимости. Снимаю себе студию, мне достаточно. Обычно мой месяц – это 10 дней в Москве, 10 в Воронеже и 10 где-то на выездах. Если раньше я понимал, что живу в Москве, а в Воронеж езжу в небольшие рабочие командировки, то последние два года поймал себя на мысли, что живу в Воронеже, а уезжаю на выходные к детям в Москву. Я искренне люблю Воронеж. Дети уже смеются: ну что, говорят, пап, едем в город-мечту, город возможностей – Воронеж.
