Деньги любят счет. Управляющий воронежским филиалом банка ВТБ Владимир Пенин, авиационный инженер, математик и финансист по образованию, знает это, как никто другой.
Его карьера в банковском бизнесе началась в 90-е годы, когда система коммерческих банков только зарождалась. Рынок легко принимал новичков, и так же легко, в1998-м, со многими из них расстался... Но те, кто вынес правильные уроки после 98-го, остались в строю надолго.
— Начинать тогда было действительно просто, — вспоминает Владимир Пенин. — В зарождающейся рыночной экономике многие нашли себя на новом поприще. Банковский рынок того времени был довольно лоялен к новичкам. Ведь, по сути, ими оказались все участники рынка — у вновь пришедших опыта еще не было, а тот опыт, которым располагали выходцы из бывших государственных банков, в новых условиях был уже не актуален. Многое приходилось изучать заново, пробовать. Случались, конечно, и ошибки. Тогда это было творчество, полет фантазии, эксперимент. Сегодня, спустя два десятилетия, банковский бизнес — это стандарты, разложенные по полочкам, жесткое регулирование. Но это и хорошо. Жизнь показала, что банку для нормального развития нужно вести консервативную политику.
— А кризис, очевидно, это подтвердил?
— Я не считаю, что кризис пошатнул основы экономики — хотя, безусловно, он очень серьезно сказался на развитии некоторых отраслей. Главные уроки кризиса лежат не в сфере экономики, а скорее в самой философии ведения бизнеса. И я бы сказал — он заставил присмотреться к консервативной стратегии управления не только банки, но и предприятия. Ведь очевидно, что мы уже не увидим той эйфории, с которой многие компании в докризисный период вкладывались в непрофильные, но высокодоходные бизнесы. Такого рода «инвесторы» построили немало финансовых пирамид, похоронивших под собой множество компаний. Сейчас предприятия избавляются от непрофильных активов, учатся зарабатывать там, где нет сверхприбылей, и сосредоточивают усилия в тех сферах, в которых они являются профессионалами.
— Тем не менее в адрес банков, проводивших консервативную политику в период кризиса и секвестировавших инвестиционные планы, звучало немало нареканий...
— Да, мы не наращивали кредитный портфель в 2009 году — глупо кидать деньги в «черную дыру». Никто ведь не понимал, чем обернется мировой кризис — и мы не понимали. Поэтому видели свою задачу в том, чтобы убедить клиентов: нужно «ужаться», минимизировать свою зависимость от заемных средств, сделать планы менее амбициозными. Но процессы управления, к сожалению, достаточно инерционны, и, чтобы их перестроить, нужно время. А оно работало против тех, кто, как я уже упоминал, короткими деньгами решал фактически инвестиционные задачи.
— И вам пришлось делать из коротких денег длинные?
— Да, мы реструктурировали эти кредиты, чтобы помочь предприятиям выбраться из долговой ямы. Ведь затребовать погашение такого долга означало бы просто «попасть» на невозврат. А недопущение серьезного уровня просрочки также было нашей стратегической задачей на тот момент. И мы с ней справились — показатель доли проблемной задолженности составлял в 2009 году 3,09%, а уже в первом полугодии 2010 года мы сократили его до 2,87%.
Конечно, позитивную роль в этом сыграл и тот факт, что в числе наших клиентов — крупные, устойчивые, бюджетообразующие предприятия, такие как ЗАО «Авиакомпания «Полет», ООО «ЛИСКо Бройлер», ОАО «ВАСО», ЗАО «Лиски-монтажконструкция», ЗАО «Гидрогаз», ОАО «Минудобрения», ОАО «ЕМЖК», ОАО «Тяжмехпресс», ОАО «Воронежсельмаш», ЗАО «Воронежский комбинат строительных материалов». В целом можно отметить, что взвешенная, конструктивная политика банка в тот период предотвратила возможную ротацию клиентов, а после кризиса — привлекла новых.
— Какова была стратегия ВТБ в работе с проблемными должниками?
— Мы договаривались с клиентами, шли на компромиссы, а если не получалось — что ж, обращались в суд. Это длинный и сложный путь, но без него, к сожалению, иногда не обойтись.
— Как изменилась модель взаимоотношений с клиентами сейчас?
— Не буду отрицать, что клиенты стали более осторожны в отношении заемных средств. И если еще вчера они сначала брали кредиты и лишь затем начинали думать, как и чем будут их отдавать, то сегодня многие просчитывают свою доходность и только потом берут заем — именно на тот срок, который необходим для окупаемости проекта.
— Посткризисные реалии предполагают наращивание кредитного портфеля?
— На 2010 год перед нами была поставлена очень серьезная задача — добиться роста кредитного портфеля как минимум на 10%. И мы получили столь же серьезные ресурсы для достижения этой цели: расширенные полномочия для филиала в части самостоятельного предоставления рисковых продуктов и установления местных тарифов, возможность выдачи кредитных ресурсов на одного заемщика суммой до 600 миллионов рублей и сроком до трех лет. И я не сомневаюсь, что после подведения окончательных итогов 2010 года эти планы будут выполнены.
В прошедшем году мы планомерно возвращались к докризисным объемам инвестиционного кредитования. В нашем активе — финансирование реконструкции ЗАО «Воронежский комбинат строительных материалов», продолжение кредитования ОАО «Евдаковский масложировой комбинат» и увеличение объемов финансирования ООО «ЛИСКо Бройлер».
На 2011 год у нас есть пока лишь «задача-минимум» — рост по всем основным показателям от 16% до 33%, но думаю, что в самое ближайшее время будут приняты более напряженные планы развития. К тому же мы констатируем переход к рынку клиента, который характеризуется переизбытком ликвидности на рынке и превышением предложения над спросом. А это потребует от нас мобилизации всех ресурсов в борьбе за клиента.
— Рынок клиента обусловил, в том числе, значительную либерализацию условий кредитования в сегменте СМБ, например. А как обстоит дело с кредитованием крупного бизнеса?
— Действительно, многие банки преподносят сегодня в качестве примера либерализации условий беззалоговое кредитование. Но ситуация с залогами не столь однозначна. Если сравнивать с докризисными временами, то балансовая стоимость залогов у многих банков изменилась в меньшую сторону и не покрывает даже стоимости взятых под нее кредитов.
Второй момент. Важно понимать, что даже хороший, ликвидный залог — еще не гарантия получения кредита, так же, как и его возврата. И это на сегодня — один из самых «тонких» моментов в переговорах с клиентами. Многие недоумевают: «Почему мне отказали, у меня ведь хорошие залоги?» Но зачем они банку? Мы работаем с денежными ресурсами. Взять залог на баланс означает для нас дополнительные расходы, трату времени, необходимость привлекать для управления этим залогом специалистов со стороны. Так что, принимая в качестве залога основные средства производства клиента, мы лишь «кошмарим» его тем, что он может их лишиться. Поэтому в нашей линейке много беззалоговых продуктов, но, повторюсь, это не уступки, а просто рациональный подход.
— Вы стабильно занимаете второе место в банковских табелях о рангах по региону. Позиция «серебряного призера» вас устраивает?
— Мы никогда не участвовали в гонке за лидером. У нас свое место на банковском рынке. В 2005 году мы диверсифицировали бизнес, передав розничных клиентов и малый бизнес в свой дочерний банк «ВТБ-24», оставив за собой обслуживание корпоративных клиентов. И сейчас мы с удовлетворением отмечаем, что «ВТБ-24» преуспевает в своей нише и отвоевывает место под солнцем очень хорошими темпами.
Мы же работаем с сегментом клиентов, чья выручка составляет от 100 миллионов до трех миллиардов рублей в год, это по нашей классификации средний бизнес, и с теми, чей доход превышает три миллиарда — с крупным бизнесом. Как вы понимаете, такие компании в регионе можно сосчитать по пальцам, мы знаем их потребности и работаем с ними «точечно». А такая работа — это другие объемы, другие темпы роста и технологии обслуживания, так как запросы этих клиентов даже с точки зрения цифр — очень существенные. Как и связанные с этим риски.
Приведу в пример сельское хозяйство. Мы достаточно активно работаем с этим сегментом: его доля в нашем кредитном портфеле составляет 17,5%, аграрная специфика региона дает о себе знать. Но, к сожалению, мы пока не видим последовательной политики государства в этой сфере. Ведь, если мы декларируем поддержку отечественных сельхозпроизводителей, было бы логично секвестировать объемы поставок импортной сельхозпродукции. Пока же получается так, что одной рукой государство субсидирует АПК, а другой — поддерживает его конкурентов. И банки вольно или невольно попадают в эти «ножницы» вертикали власти.
— Но работа в филиальной сети также предполагает взаимодействие «по вертикали»...
— В этом отношении я не испытываю никакого дискомфорта. С одной стороны, те лимиты полномочий, которые дает нам головной офис, — почти максимальны. Это обусловлено и качеством команды, и показателями филиала в целом. Воронежский филиал — один из лучших в сети: по объему кредитования региональных клиентов мы занимаем второе место по России, по основным показателям (объем гарантийных операций, расчетно-кассовое обслуживание, уровень просроченной задолженности) входим в число шести лучших филиалов.
По итогам 2009 года филиал в Воронеже был назван лучшим в сети банка ВТБ. Окончательные итоги 2010 года пока не подведены, но мы надеемся занять достойное место и по результатам прошедшего года.
Я, в свою очередь, тоже достаточно легко делегирую полномочия и не замыкаю все на себе — каждый сотрудник знает свое дело.
— Судя по всему, вы «делегировали» сотрудникам и свое постоянство. Вы бессменно руководите филиалом ВТБ уже 12 лет, и ваша команда — одна из самых стабильных на банковском рынке в Воронеже.
— Думаю, что отчасти это так. (Улыбается.) Хотя я не люблю слово «постоянство» — оно подразумевает какое-то ограничение. Но у нас действительно один из самых низких показателей текучести кадров. Я, например, никогда не читаю резюме соискателей, изложенное на трех страницах. Зачем мне человек, который нигде не работает дольше, чем год-полтора? И того, кто ушел, назад не возьму: принял решение — отвечай за него.
— Но хорошим сотрудникам нужен карьерный рост, разве нет?
— Думаю, что хорошим сотрудникам можно обеспечить его «изнутри». Так получилось, что наш опыт привлечения кадров со стороны никогда не был удачным. А вот самим выращивать хороших управленцев у нас получается неплохо. К тому же, проработав с людьми многие годы, понимаешь, как они поступят в той или иной ситуации, чего от них можно ожидать. А предсказуемость в кадровом вопросе — очень важный управленческий ресурс.
Наш бизнес вообще так устроен, что за короткое время хороший специалист не «проявится». Банковский бизнес — это забег на длинную дистанцию. И мотивировать человека надо «вдолгую».
Это, кстати, важный урок, который банки извлекли из кризиса, потому что в подавляющем большинстве организаций система мотивации банковских сотрудников этому критерию не отвечала. От людей требовалось выполнение плана — ежемесячного, квартального, а о том, что в долгосрочной перспективе он может принести убытки, узнали только сейчас.
— В последнее время много говорят о высокотехнологичных проектах и услугах в банковской сфере и прочат им большое будущее. Вы согласны с такими прогнозами?
— Банковские продукты достаточно традиционны. Возможно, после многих лет работы в банковской сфере приходишь к этой простоте — после периода ненужных усложнений. Есть кредит, есть депозит, и есть наша задача — адаптировать их к потребностям клиента. Как это будет называться в итоге — лизинг, факторинг, — не столь важно. Все на самом деле просто.
Владимир Пенин, управляющий филиалом ВТБ в Воронеже
Родился в 1956 году в ст. Чебеньки Оренбургской области.
В 1974 г. закончил Куйбышевский авиационный институт, получив специальность «Двигатели летательных аппаратов».
В 1990 году по распределению приехал в Воронеж, поступив в Конструкторское бюро химавтоматики на должность инженера-конструктора.
В 1984-1986 гг. учился в Воронежском государственном университете по специальности «Математика».
В 1991 году назначен заместителем начальника отдела КБХА.
16 августа 1993 года уволился по собственному желанию и начал работу в должности директора в коммерческой организации ТОО «Аркада».
В 1994 году начал карьеру в банковском бизнесе.
В 1995 году поступил во Всероссийский заочный финансово-экономический ^ститут, закончив его в 1996 г. по специальности «Финансы и кредит».
В 1998 году выступил инициатором открытия в Воронеже филиала ОАО «Внешторгбанк», который бессменно возглавляет до настоящего времени.
Лариса Милохина
Воронежский Бизнес-журнал, №4, апрель 2011 года.
