Для ОАО «Квадра» 2013 год был непростым, но важным этапом в развитии компании. Подвести итоги работы компании в 2013 году и поделится планами на будущее мы попросили Генерального директора ОАО «Квадра» Владимира Шелкова.
— Владимир Витальевич, как развивалась деятельность «Квадры» в прошедшем году? Что было достигнуто, чего не удалось? Как ситуация в отрасли отражается на деятельности и развитии компании?
— В целом ситуация в энергетике неоднородна. Не только этот год, но и предыдущие постреформенные годы в энергетике, нельзя назвать простыми для отрасли. Особенно сложно сегодня работает рыночный сегмент, предприятия генерации и сбыты, хотя и здесь компании с государственным участием и частным капиталом чувствуют себя по-разному. Особенно непростое положение у предприятий, работающих в комбинированном цикле производства тепловой и электрической энергии. Развитие рынка электроэнергии/мощности и рынка тепла оказалось разорванным, что, во многом, определяет многие проблемы, которые сегодня есть. Какие-то серьезные изменения в этой сфере продолжают пока оставаться на бумаге, хотя о них много говорится на разных уровнях в последнее время. Пласт накопившихся проблем: техническое состояние генерирующего и теплосетевого комплекса, несовершенство законодательной базы и многое другое – все это существенно сдерживает процесс модернизации отрасли.
Безусловно, сложившаяся ситуация в отрасли не обходит нас стороной, мы, как и вся когенерация, стараемся приспособиться к сложившимся условиям и изменениям, которые очень часто от нас не зависят. Здесь мы примерно в одинаковом положении с другими энергокомпаниями. В этих условиях мы стараемся изыскивать внутренние резервы повышения эффективности работы, потому что несмотря ни на что, надо обеспечивать надежность и двигаться вперед.
Особенности нашей компании, конечно, имеют свои преимущества и недостатки. Мы единственные из всех ТГК, кто работает в таком большом количестве регионов, имеет большое количество энергообъектов – управляться с этим хозяйством хлопотно. Но это можно рассматривать и как преимущество с точки зрения диверсификации рисков компании в целом. Ситуация в регионах разная, но «средняя температура» пока позволяет компании реализовывать стратегические задачи, при том, что в отрасли назрела острая необходимость перемен на законодательном уровне.
— Что было сделано в прошлом году?
— В 2013 году компания «Квадра» активно продолжила выполнение взятых на себя перед государством обязательств по строительству новых и модернизации старых мощностей в рамках ДПМ. Из 10 новых станций, предусмотренных в программе, построено и введено в эксплуатацию 6. В прошлом году состоялся пуск ПГУ-190 МВт на Новомосковской ГРЭС в Тульской области и ГТУ-30 МВт на Ливенской ТЭЦ в Орловской области. Ранее были введены в эксплуатацию четыре объекта. В 2009 году – парогазовая установка 52 МВт на Елецкой ТЭЦ в Липецкой области, в 2010 году – новый энергоблок ПГУ-115 МВт на Воронежской ТЭЦ-2, а в 2011 году – ПГУ-115 МВт ТЭЦ СЗР города Курска и ГТУ-30 МВт на Калужской ТЭЦ.
Опыт строительства первых станций будет в полной мере использован на оставшихся четырех проектах. В энергетике долгое время не строили ничего масштабного, многое было потеряно за годы перестройки. Сегодня мы наверстываем упущенное и, конечно, учимся на собственных ошибках. Все проекты находятся в работе, по ним законтрактовано все основное оборудование и уже начались поставки, активно ведутся подготовительные этапы работ на строительных площадках, для части объектов выбран генеральный подрядчик на строительство. Пока идем в графике. Реализация инвестиционной программы в рамках ДПМ будет способствовать не только повышению производственной эффективности самой компании и конкурентоспособности на рынке, но и экономическому развитию регионов нашего присутствия и повышению качества теплоснабжения их жителей.
— На протяжении более двух лет «Квадра» активно занимаемся оптимизацией структуры бизнеса, в частности – выделение теплосетевого бизнеса в отдельное направление, укрупнение филиалов. Удалось ли достичь ожидаемых результатов?
— Действительно в рамках утвержденной стратегии в компании завершается работа по выделению теплосетевого бизнеса в отдельное направление деятельности, укрупнению межрегиональных филиалов, работа с проблемными активами. Сегодня уже почти во всех регионах созданы теплосетевые компании (ТСК), которые ведут самостоятельную операционную деятельность. Генерирующие активы объединены в региональных филиалах. Реализация этих проектов позволила оптимизировать управляемость, повысить эффективность и прозрачность производственных процессов.
Выделение теплосетевого бизнеса в отдельное направление проводилось для повышения прозрачности экономики этой деятельности, механизмов тарифообразования, ухода от перекрестного субсидирования между теплом и электроэнергией. Как известно, многие электростанции, которые входят в ТГК, не могут конкурировать на рынке электроэнергии именно из-за существования «перекрестки», когда затраты на тепло включаются в цену электроэнергии. Поэтому важно было разделить эти процессы. Необходимо, чтобы в каждом регионе была своя теплосетевая компания, и прибыль одного региона не переходила на убытки другого. Мы почти во всех регионах это доделали, с 1 января начала операционную деятельность последняя созданная ТСК в Липецке.
Кроме того, параллельно с этим процессом шло межрегиональное укрупнение филиалов. В рамках проекта по оптимизации системы управления и для сокращения расходов на управленческий аппарат, в 2013 году к Центральному филиалу присоединили производственные активы компании в Орловской и Рязанской областях.
— Долгое время проблема неплатежей за тепло была головной болью энергетиков. Как обстоят дела с дебиторской задолженностью за тепло у компании на сегодняшний день?
— Хорошая тенденция в 2013 году в том, что просроченная задолженность фактически не выросла. Даже чуть-чуть упала по сравнению с 2012 годом. Это произошло исключительно за счет перехода на прямые расчеты с потребителями. Во многих областях мы заключили прямые договоры с потребителями, минуя посредников, и это работает. Для более эффективного взаимодействия с потребителями в регионах на базе ТСК были созданы собственные центры обслуживания клиентов - в Белгороде, Воронеже, Курске, Смоленске. Благодаря проделанной работе в нескольких регионах удалось значительно повысить уровень собираемости платежей за теплоэнергию, а самое главное, нам удалось остановить «галопирующий» рост дебиторской задолженности. Теперь мы занимаемся решением вопроса по возврату накопившихся долгов. Там, где мы перешли на прямые расчеты, собираемость платежей составляет 97-100 %, а это очень хорошая цифра.
Кроме того, сейчас мы добиваемся присвоение статуса единой теплоснабжающей организации (ЕТО) в регионах нашего присутствия для компании. В качестве ЕТО энергокомпания будет ответственной за теплоснабжение потребителей своей зоне теплоснабжения, станет осуществлять контроль режимов потребления тепловой энергии, мониторинг реализации схемы теплоснабжения, а также будет должна обеспечить платежную дисциплину в расчетах за тепловую энергию. В настоящее время статус ЕТО присвоен компании в Смоленске, заявки на получение статуса поданы в Орле и Липецке.
— В большой степени результаты деятельности генерирующих компаний зависят от работы на рынке электроэнергии и мощности. Как ситуация на рынке отразилась на компании?
— К сожалению, не только рынок мощности, но и в целом рынок в энергетике сегодня так и не сформирован в своей целевой модели, как он задумывался изначально. Его неотъемлемые сегменты – рынки электроэнергии/ мощности и тепла не взаимоувязаны и развиваются отдельно друг от друга. Сегодня здесь накопилось такое количество проблем, которые требуют системных изменений. В частности, условия проведения КОМ могут ежегодно меняться, порой несправедливо, и прогнозировать свою деятельность компаниям в долгосрочной перспективе невозможно. Ситуация на рынке конечно отражается на деятельности нашей компании.
Сегодня рынок не учитывает специфику работы когенерации и выдавливает с рынка эти энергоисточники, которые составляет основу теплоснабжения российских регионов. Здесь виден явный разрыв между функционированием рынка электроэнергии/мощности и тепла, и необходимо этот разрыв устранить. ТГК не просто производят электроэнергию, они еще и снабжают теплом львиную долю населения в регионах нашего присутствия. Нельзя формально рассматривать станции, которые являются единственным источником тепла для населения, только с точки зрения эффективности на рынке. И с этим нужно что-то делать.
Но с другой стороны, реализация инвестиционной программы по строительству новых генерирующих мощностей в рамках ДПМ позволяет нам обновлять оборудование и быть эффективными на рынке. Так, например, наша новая ПГУ в Курске является одной из самых эффективных электростанций в России по расходам удельного топлива. Когда будет завершена инвестиционная программа, то будет обновлено более 30 % генерирующих активов компании.
— Владимир Витальевич, в ОАО «Квадра» большое значение уделяется вопросам кадровой политике. Как удается обеспечить высокую эффективность работы персонала? Какие результаты в этом направлении можно отметить?
— Не смотря на сложную ситуацию в отрасли, о которой, я говорил выше, мы стараемся выполнить все взятые на себя обязательства перед трудовым коллективом. Кадровая политика компании направлена на создание условий для эффективной работы и развития персонала, обеспечение стабильной, достойной заработной платы и социальных гарантий. Кроме материального, в компании большое внимание уделяется моральному поощрению хорошей работы, которое также служит доказательством того, что специалиста высоко ценят на работе например, награждение Почетной грамотой, благодарностью руководства, занесением на Доску Почета.
Эффективность нашей работы определяется высоким профессиональным уровнем персонала. В настоящее время в энергетике наблюдается большой дефицит высококвалифицированных кадров, особенно в теплоснабжении. Проблема подготовки и привлечения на работу молодых специалистов ощущается достаточно остро. ОАО «Квадра» уделяет большое внимание привлечению на производство начинающих энергетиков и развитию кадрового потенциала своих сотрудников. Компания поддерживает стремление сотрудников к повышению уровня профессионального мастерства, направляет средства на повышение квалификации персонала, формирует кадровый резерв. Отдельным направлением является подготовка кадров к работе на новых энергоблоках. Мы заинтересованы в устойчивом развитии компании, поэтому социальным вопросам уделяется максимальное внимание, которое возможно в сложившихся условиях.
— Какие ключевые направления и основные задачи компании «Квадра» на 2014 год?
— Реализация инвестиционной программы остается безусловным приоритетом в деятельности ОАО «Квадра». В этом году мы приступим к строительству оставшихся энергоблоков, ввод которых планируется провести в ближайшие годы. . Также будет вестись масштабная работа по модернизации действующего оборудования, по-прежнему приоритетной остается работа по повышению экономической эффективности, прежде всего, за счет оптимизации внутренних бизнес-процессов компании. Мы также надеемся, что в этом году будут приняты кардинальные государственные решения по изменению ситуации в теплоснабжении, которые будут способствовать развитию отрасли и привлечению в нее инвестиций.
В целом усилия всех подразделений компании всегда направлены на обеспечение надежного энерго- и теплоснабжения потребителей, повышение операционной эффективности всех структур компании, достижение положительных экономических результатов и реализацию намеченных планов и проектов.
Юлия Семочкина
Квадра энергетика, № 1, январь, 2014 год.
