На сегодняшний день после прохождения основной фазы финансового кризиса многие компании пересмотрели свою политику, сделали необходимые коррективы и воплотили новые управленческие решения. Без сомнения все эти корректировки коснулись практически каждого работника. Выжившие компании получили «оздоравливающий» эффект за счет правильных решений и возможно поглощения долей рынка более мелких неэффективных компаний.
Для организаций, которые работают в сфере производства продуктов питания количество клиентов - это самый главный нематериальный актив, причём клиенты могут быть разного уровня от дистрибьютора, оптовика, торговой точки и до конечного потребителя который купил в магазине у дома продукт нашей компании. В такой компании стратегия и коммерческая политика привлечения и удержания клиентов является ключевой. Она практически является лакмусовой бумажкой из уроков химии, которая показывает насколько здорова и эффективна компания.
Сначала попробуем описать идеальный профиль нашего менеджера по продажам. Здесь можно выделить несколько ключевых компетенций для данной должности. Компетенция - это совокупность навыков, умений для достижения определённых целей. При определении уровня соответствия должности необходимо понимать, что ключевых компетенций не может быть больше 5, так как может произойти распыление в оценке идеального профиля кандидата. Итак, я бы выделил 3 ключевые компетенции из 5:
1. Коммуникабельность
Использование подходящих стилей межличностного взаимодействия и инструментов общения для того, чтобы продукт, услуга или идея были приняты собеседником или клиентом
Индикаторы/проявления:
• Умеет выслушать до конца и не перебивает;
• Выражается ясно и точно;
• Задает вопросы и перефразирует;
• Действует в соответствии со своей стратегией;
• Достигает взаимопонимания;
• Демонстрирует уверенность;
• Добивается приверженности;
• Общение происходит в открытой позе.
2. Ориентация на клиента
Помощь другим в достижении их целей. Ориентация, как на внешнего клиента, так и на внутреннего, то есть на свою компанию.
Индикаторы/проявления:
• Эффективно общается с клиентами;
• Хорошо разбирается со сложными ситуациями с клиентами;
• Постоянно старается удовлетворить потребности клиентов;
• Ищет и отслеживает обратную связь от клиентов;
• Предпринимает попытки к решению проблемы клиента через изменение процессов в компании.
3. Активность
Способность постоянно предпринимать альтернативные способы достижения цели, ориентироваться на результат, а не на процесс. Умение подталкивать других людей для ускорения процессов, которыми они управляют.
Индикаторы/проявления:
• Частая смена позы;
• Скорость и громкость речи;
• Скорость реакции на задаваемые вопросы;
• Активная жестикуляция;
• Инициативность.
Итак, мы определились с пониманием идеального профиля нашего менеджера по продажам.
Теперь наша задача за счёт грамотной мотивации сделать так, чтобы все эти компетенции могли быть реализованы менеджерами в рамках компании. До моего прихода в Группу Компаний «Маслопродукт» на должность директора по продажам, более года назад, у региональных менеджеров было неправильное деление окладной и премиальной части, что не позволяло набирать и эффективно мотивировать менеджеров по продажам. Неверно были определены и компетенции для сотрудников компании. Поэтому этот вопрос требовал особой проработки. Давайте разберемся…
Существует материальная и нематериальная мотивация. К нематериальной мотивации относится все то, что сотруднику не приходиться покупать и все то, что компания может ему предоставить, например: карьерный рост, корпоративная культура, праздники за счет компании, солидный социальный пакет сотрудника и его семьи, корпоративный автомобиль, льготы. К материальной мотивации относятся все выплаты сотруднику, которые он может получить в виде денежных средств.
Для реализации эффективной финансовой мотивации необходимо разработать систему ключевых показателей или KPI (Key Performance Indicators).
В зависимости от целей бизнеса формируются задачи стоящие перед отделом продаж и менеджерами по продажам.
Вот несколько самых часто встречающихся задач:
1. Удержание существующих клиентов (дистрибьютеров, оптовиков, розничных клиентов);
2. Привлечение новых клиентов (дистрибьютеров, оптовиков, розничных клиентов);
3. Выполнение плана по валовому объему продаж;
4. Выполнение плана по определённой категории продукции;
5. Выполнение плана по присутствию продукта в определенном канале сбыта (дистрибьюция);
6. Достижение целей по рекомендованной цене продукта во всех уровнях и каналах сбыта;
7. Необходимый запас продукции на складах клиентов всех уровней и каналов сбыта;
8. Отсутствие просроченной дебиторской задолженности;
Для руководящих должностей отдела продаж существуют ещё две значимые задачи:
9. Доля рынка продукта по отношению к конкурентам;
10. Рентабельность продаж.
С точки зрения финансовой мотивации самой эффективной на сегодняшний день считается следующее разделение фонда оплаты труда:
1. Для должности торгового представителя по принципу минимальная доля оклада порядка 20-30% дохода и порядка 70-80% премиальная часть, которая включает все вышеуказанные задачи.
2. На должности руководителя группы торговых представителей – супервайзера, наиболее эффективной формой оплаты труда является 50% оклад и 50% премия, которая складывается из суммарного выражения всех показателей ему подотчетных торговых представителей.
3. Следующая ступень карьеры это территориальный или региональный менеджер по продажам, который отвечает за несколько территорий или областей и за несколько команд торговых представителей с супервайзерами во главе. Здесь более долгосрочные цели и их достижение не всегда возможно в один календарный месяц. Наиболее эффективная финансовая мотивация в таком случае - это оклад 50% дохода, 25-30% премия с целями месячного достижения, и 25-30% премия накопительная или депозитная, то есть сотрудник может её заработать по истечении квартала или года.
Следует указать и примеры типичных ошибок при создании системы мотивации:
1. Неверное определение ключевых компетенций, либо неверная их оценка;
2. Неверное распределение окладной и премиальной части для разных должностей;
3. Неверное определение КPI. Задачи не должны противоречить друг другу;
4. Неправильная постановка целей менеджерам. То есть цели завышены или не подкреплены ресурсами;
5. Низкий уровень развития менеджмента ответственного за обеспечительную функцию (бухгалтерия, логистика).
Вот мы и разобрались, каков профиль кандидата на позицию менеджера по продажам и как должна строиться его система мотивации. В тексте приведены основные принципы построения мотивации. Безусловно, в каждой конкретной компании они могут трансформироваться под конкретные задачи бизнеса.
Директор по продажам
Фасованной Продукции
ЗАО ГК «Маслопродукт»
Владимир Молчанов
