В дискуссиях о том, насколько применимы зарубежные технологии управления к российским компаниям, все оппоненты сходятся в одном — западный менеджмент, адаптированный к российским реалиям, может помочь отечественным компаниям избежать множества ошибок. Поделиться секретами управляли по западным технологиям «Воронежский Бизнес-журнал» попросил топ-менеджеров зарубежных компаний, чьи представительства работают в городе. Топ-менеджеров, побывавших по «обе стороны баррикад» и способных со знанием дела рассуждать об особенностях национального и интернационального менеджмента.
Учиться, учиться и еще раз учиться
Какими же компетенциями должен обладать человек, вершащий судьбу компании?
- Здесь нет большого различия между руководителем западным и российским, — считает Алексей Григорьев, директор управления корпоративной коммуникации «Сименс» в России и Центральной Азии. — Главная задача любого топ-менеджера — создать условия, которые обеспечили бы стабильную, успешную работу компании. Для этого необходимо определить долгосрочные перспективы развития компании, создать квалифицированную и эффективную команду, выстроить бизнес-процессы и обеспечить необходимые ресурсы для того, чтобы компания могла решать поставленные перед ней задачи. При наличии всех этих условий руководитель, собственно говоря, во многом выполняет вспомогательную функцию.
— Западным руководителям свойственно стремление изучить максимум возможностей и аспектов бизнеса, — замечает региональный директор ООО «ЭкоНиваАгро» Александр Рыбенко. — В результате — широкий кругозор и познания в самых разных отраслях.
Впрочем, у этой медали есть и оборотная сторона, которую на Западе полностью осознают. Ее как нельзя лучше иллюстрируют девизы креативного подразделения BMW: «Есть пути, которые не ведут дальше», «Есть результаты, в которых никто не нуждается», «Есть развитие, лишенное смысла».
А вот такие качества руководителя, как стратегическое мышление и глобальное видение, по мнению наших экспертов, присущи в основном топ-менеджерам западных компаний.
— Руководители западного образца мыслят более глобально, в международных масштабах, работают зачастую не только в своей стране, но и за рубежом, что позволяет им формировать best practice в том или ином направлении бизнеса, — отмечает директор кооперационного центра «Allianz Евразия Бизнес Сервис» Ариэль Горелик.
Не случайно, наверное, постулат о том, что управленческая матрица в основе своей применима к любой компании, пришел к нам с Запада. Что ж, помноженные на обширный опыт в разных отраслях и умение мыслить глобально, управленческие навыки действительно становятся универсальными. В противном случае стоило бы разделить понятия руководителя и менеджера, следуя принципу Питера Друкера: «Менеджмент — искусство карабкаться по лестнице успеха; руководство — умение определить, к той ли стене приставлена лестница».
Михаил Завилейский, исполнительный директор компании DataArt, менее категоричен: «На Западе много школ менеджмента, и различия между ними глубоки. Могу только заметить, что в России, в отличие от Запада, куда большие дивиденды даст умение демонстрировать личную преданность руководству и владельцам бизнеса. А так все зависит от среды: для шведов консенсус — это все, в Испании без личных отношений каши не сваришь, в Америке скромность едва ли достоинство... Другой вопрос, что на Западе есть некие ожидания минимального уровня знаний и умений руководителя во всех областях, а в России не всегда ясно, чего хотят наниматели. Но вообще можно сказать, что западные менеджеры более профессиональны — лучше образованы, разделяют личную жизнь и бизнес, в большей степени держат свое мнение и эмоции при себе. Наши же топ-менеджеры в большинстве — собственники, чиновники, зачастую со школой еще советского руководства, когда многое делалось «за идею». Отсюда и другие различия — в России более распространены авторитарные системы, автономия менеджеров соблюдается в меньшей степени».
Спасибо не надо, лучше рублями...
Мотивация сотрудников — ключевая задача любой организации. Чтобы решить ее оптимальным образом, необходимо найти правильное сочетание материальных и нематериальных стимулов. В российских компаниях, как отметили эксперты, материальные стимулы, как правило, доминируют, западные же стараются держать равновесие либо склоняются в пользу нематериальной мотивации. «В «Сименс» действуют гибкие системы оплаты труда, вознаграждений и льгот. Немаловажным аспектом является социальный пакет, предлагаемый сотрудникам, — делится опытом Алексей Григорьев. — С другой стороны, существуют и нематериальные стимулы. Среди них — и атмосфера в коллективе, и стиль руководства, и возможности развития, и, разумеется, баланс между работой и личной жизнью. Понятно, что в рамках глобальной компании есть масса возможностей. Но в целом мы выстраиваем некое соотношение материальных и нематериальных стимулов, стараясь сделать так, чтобы наши сотрудники были удовлетворены своей работой».
— У нематериальной мотивации есть одно безусловное достоинство, — замечает макро-региональный директор ЗАО «Теле2-Воронеж» Дмитрий Сады-ков. — Ее возможности практически не ограничены, и компания очень многое может сделать, развиваясь в этом направлении.
— В России персонал просто избалован различными бонусами — по итогам месяца, квартала, года, — отмечает Ариэль Горелик («Allianz Евразия Бизнес Сервис»). — Тем самым российский менеджмент сам себя поставил в тупик. За рубежом основной мотив — это зарплата!
Стремление поощрить сотрудников в российских компаниях доходит иногда до абсурда. Например, инвестор одного воронежского предприятия, начав ревизию его финансовой деятельности, был немало удивлен, обнаружив, что сотрудники получают зарплату ...15 раз в году (13-я зарплата, по старой советской традиции, надбавка за выслугу лет и еще ряд надбавок)! Стоит ли говорить, какое сопротивление с их стороны встретило желание инвестора урезать зарплату до разумного предела!
Предпочтение, которое российские работодатели отдают финансовым стимулам, вполне объяснимо: нематериальная мотивация — тонкая материя, и для работы с ней нужен определенный навык.
— В этом вопросе необходим дифференцированный подход, — соглашается Ариэль Горелик («Allianz Евразия Бизнес Сервис»). — В подразделениях, связанных с продажами, основной акцент должен быть сделан на материальные блага. В других отделах материальная мотивация может быть сведена к минимуму. Есть ежегодный фиксированный бонус, сотрудники знают заранее, когда и сколько они получат.
Непримиримые противоречия
— В Германии никому не надо объяснять, что такое трудовая дисциплина, — говорит Ариэль Горелик. — Это обусловлено высокой конкуренцией на рынке труда: ведь рост ВВП в Германии намного ниже, чем в России. Поэтому сотрудники там очень ответственны и более рационально оценивают свои возможности. В России же, наоборот, дефицит кадров, и зачастую вакансию закрывают единственным претендентом.
- В большинстве западных компаний с историей во главе угла стоит регулирование — законодательство, внутрикорпоративные нормы (чаще всего документально закрепленные), четко прописанные процедуры на случай нештатных ситуаций, — говорит Михаил Завилейский (DataArt).— Трудовая дисциплина зависит от индустрии. Но в целом в Америке принято много и интенсивно работать, в Европе круто «work smart, don't work hard» — работать по-умному, но немного, стараясь сохранить баланс между личной жизнью, карьерой, интересами компании, семьи, общества и личности.
К слову, как отмечает ряд экспертов, для многих наших управленцев идеалом является восточная модель взаимоотношений сотрудников и работодателя и отношения к работе в целом. Российские работодатели не оставляют надежды увидеть у себя на предприятии лояльных, «пожизненно нанимаемых» сотрудников. И периодически, как отмечают воронежские бизнес-тренеры, даже обращаются с просьбой построить в компании именно восточную систему мотивации. До недавнего времени это считалось недостижимым, однако опыт Сбербанка с его «Биржей идей» и «бережливым производством» на русской почве показал, что восточные идеи вполне могут прижиться в России.
Просто бизнес, ничего личного
Модель взаимоотношений сотрудников между собой и коллектива с работодателем во многих компаниях называют партнерской. Но что стоит за этими словами?
— В нашей компании многие вопросы решаются в результате дискуссий, к которым привлекаются все причастные сотрудники, — делится опытом Алексей Григорьев («Сименс»), — Каждый имеет право высказать свое мнение. При этом есть, например, тезис, что не бывает неправильных вопросов — неправильными могут быть только ответы. Когда решения приняты, все обязаны их выполнять. А то, что эти решения по возможности принимаются по взаимному согласию, — более надежная основа для четкого их выполнения, чем просто приказ сверху.
Демократичность и простоту делегирования полномочий в западных компаниях отмечает и Александр Рыбенко («ЭкоНиваАгро»): «Власти дают столько, сколько сам на себя примешь. А потом, если не справился, просто делегируют часть полномочий, да еще и извинятся при этом. У нас же исход подобной ситуации — увольнение».
— Просто бизнес, ничего личного, — так характеризует модель взаимоотношений в своей компании Михаил Завилейский (DataArt).— Этому способствуют и ротация сотрудников, и реструктуризации, и наличие традиционной этики, когда начальник и подчиненный — это, во-первых, про область приложения усилий и, во-вторых, — про власть. Хотя, конечно, очень многое зависит от индустрии. В автопроме статус — это все, иерархичность везде, а в современных IT-компаниях этого нет и в помине, идеал рабочей единицы — команда равных.
— У нас есть такая практика, как отзыв сотрудника о своем руководителе на любом уровне — что устраивает, что не устраивает, каковы отношения в коллективе, на основе чего даются рекомендации, что нужно сделать. По результатам года оценивается вклад каждого в достижение общей цели, и на основе этих оценок осуществляется ротация сотрудников. Другая наша обычная практика — рассылка вакансий внутри компании, чтобы человек мог заявить свою кандидатуру на ту или иную позицию, — рассказывает Дмитрий Садыков («Теле2-Воронеж»).
Есть подобный опыт и в компании «Сименс»: «Каждый руководитель проводит со всеми своими подчиненными специальные индивидуальные встречи по итогам года, на которых обсуждаются результаты работы за предыдущий финансовый год, ставятся задачи на очередной период, планируются меры по повышению квалификации сотрудника и, соответственно, его дохода и т.д. Что важно, эти встречи проходят очень открыто — естественно, на конфиденциальной основе — и обязательно включают в себя оценку руководителя самим сотрудником. Она бывает позитивной, бывает и критической, и наши менеджеры очень серьезно относятся ко всем замечаниям в свой адрес — ведь таким образом сотрудники помогают им стать лучше».
Раз дед-лайн, два дед-лайн
Эксперты отмечают, что у российских компаний есть неприятная черта, которая в западном бизнесе почти отсутствует — неумение планировать работу и придерживаться намеченных сроков. Зарубежный менеджмент к срокам относится с почтением — мы же привыкли оправдывать свою непунктуальность разного рода форс-мажорами.
Впрочем, справедливости ради отметим, что при желании под это можно подвести и сугубо научную основу. В 60-е годы прошлого века Эдвард Холл, «великий дедушка» НЛП, в своих исследованиях культурных различий ввел термины полихроническая и монохроническая культура. Для западных деловых культур (Великобритания, Германия, США) характерна так называемая монохроничность, однонаправленное восприятие времени, влекущее за собой сосредоточенность на одном деле в данный момент времени. Дефицит времени для таких культур разрушителен, в связи с чем значение четкого планирования и пунктуальности трудно переоценить. Отсюда — и высокая актуальность концепций типа Work-Life Balance (баланс между работой и личной жизнью), и вовлеченность руководства компаний в ее соблюдение. «Мы стремимся помочь нашим сотрудникам найти удобный для них баланс работы и личной жизни, — рассказывает Алексей Григорьев («Сименс»), — У офисных работников, к примеру, активно внедряется система мобильного труда, при которой они могут сами выбирать, появляются ли они в офисе и когда, формировать свой рабочий график, совмещая выполнение рабочих заданий с решением личных вопросов. Главное — сотрудник должен аккуратно, в срок и с надлежащим качеством выполнять поставленные перед ним задачи. Это — высокое доверие со стороны компании, большая самостоятельность и то, что я называю «самоответственностью», но это — и элемент дополнительной мотивации людей на результативную работу».
Россия (как многие азиатские, арабские страны, Испания, Португалия) относится к полихроническим культурам, для представителей которых совершенно нормально заниматься несколькими делами одновременно. Это объясняет и безбоязненное нарушение всевозможных сроков и дед-лайнов, и хаос в рабочем распорядке, который приходится оперативно «разруливать», и неспособность к планированию.
— Отсюда и проблемы в российском бизнесе, — подытоживает Ариэль Горелик («Allianz Евразия Бизнес Сервис»). — Мы пытаемся внедрять долгосрочные проекты, а люди этому не доверяют. За рубежом подобных противоречий не возникает. Наличие долгосрочного планирования — в частной или социальной жизни — основное отличие западного менталитета. К примеру, мои родители планируют отпуск, покупают билеты за год до его начала, и это — абсолютная норма для большинства. Конечно же, такой подход обусловлен экономической стабильностью, уверенностью в завтрашнем дне. В России такой уверенности нет, люди живут сегодняшним днем.
— Некоторые из наших российских заказчиков и партнеров удивляются тому, как четко мы планируем производство и поставки на квартал, полугодие и год, а то и больше, отсутствию возможности приобрести оборудование «Сименс» в «пожарном» порядке, в обход всех графиков, — отмечает Алексей Григорьев.
— В большинстве западных стран вообще другой темп жизни, — говорит Дмитрий Садыков («Теле2-Воронеж»). — Там все очень упорядочено, там не надо думать, что может задержаться автобус или возникнет пробка — этого не может быть, потому что не может быть никогда. А мы должны продумывать такие варианты. Наше преимущество в том, что мы более мобильны, их — в том, что им не придется тратить энергию, отыскивая выходы из нестандартной ситуации.
«Органические» связи
Одна из особенностей российского бизнеса — необходимость выстраивать отношения не только с партнерами, конкурентами, но и с органами власти. Несмотря на декларации президента о том, что власть будет уходить из бизнеса, на практике до этого еще очень далеко. Так что налаживание отношений с властью, GR-менеджмент, — насущная проблема российских компаний. Чего не скажешь о зарубежных.
— Данная проблема для зарубежных компаний не типична еще и потому, что большинство рынков на Западе либерализовано, и это закреплено на уровне закона, — поясняет Ариэль Горелик («Allianz Евразия Бизнес Сервис»). — Государство строго следует правилам игры. За границей отсутствует такое понятие, как «список стратегических активов». Государство нацелено на то, чтобы максимально устраниться из бизнеса, ведь бизнес — это налоги.
Выбираем варианты
Так какие же особенности зарубежного менеджмента могут быть наиболее успешно использованы в российской практике?
— Важно делать систематические усилия, инвестировать в инфраструктуру управления, чтобы проблемы решались эффективно и комплексно, — полагает Михаил Завилейский (DataArt).— А наихудшим вариантом будет ориентация в первую очередь на букву регулирующих документов — это возможно, только если компания на 100% ориентирована на консервативные западные корпоративные сегменты потребителей. В иных случаях работать так просто не получится.
Алексей Григорьев («Сименс») отмечает: «Можно много говорить о сопоставлении западного менеджмента и российского. Думаю, главное все-таки — решать задачи, исходя из здравого смысла и сообразуясь с реальными обстоятельствами. Относительно менталитета должен сказать, что мы давно выяснили: и русские, и немцы проявляют одинаковую целеустремленность в работе, одинаково радуются успехам и огорчаются в случае неудач. Другие качества и отличия мы стараемся не противопоставлять, а аккумулировать. Поверьте, немецкая деловитость и пунктуальность в сочетании с русским энтузиазмом и творческой жилкой дают замечательный эффект».
Структурные преимущества
Сергей Фабричнов, управляющий филиалом ОАО «Транскредитбанк» в Воронеже:
- Имея опыт работы и в российских, и в зарубежных компаниях (в том числе за границей), могу отметить, что основным отличием западного менеджмента является его структурированность, стандартизация. Выражается она в том, что в успешной зарубежной компании 80% компетенций сосредоточено на организации и лишь 20%— на сотрудниках. Жесткая структура, строгая регламентация действий персонала способствует тому, чтобы в случае увольнения сотрудника компания несла минимальный урон. Вспомним пресловутый «Макдональдс» — высокий уровень текучести кадров им не страшен. У нас же ситуация с точностью до наоборот: 80% компетенций приходится на сотрудника и лишь 20% — на организацию. На работника возложены обширные полномочия, и если он уходит в отпуск или заболевает, есть угроза того, что станет вся работа. В системах мотивации западных моделей управления основной акцент сделан, безусловно, на материальном стимулировании персонала. Это объяснимо: еще Маркс говорил, что «за любым конкретным поступком надо видеть экономический интерес». Однако нельзя не отметить, что иностранные системы мотивации разнообразны и учитывают специфику труда (я имею в виду KPI и прочие системы). К тому же они комбинируются с различными нематериальными стимулами.
Любая теория, прошедшая апробацию на Западе, применима на российской почве, но, естественно, с определенными оговорками. Тем не менее конечный успех любой системы зависит, прежде всего, не от самой системы, а от ее лидера. Если топ-менеджер на самом деле является лидером для своей компании, то результат будет достигнут. В качестве положительного примера могу привести Германа Грефа — главу Сбербанка и японскую систему бережливого управления, которой он руководствуется.
Лариса Милохина
Воронежский бизнес-журнал, №2, 2011.
