Сеть блинных «Блинчик» — один из самых узнаваемых стритфуд-брендов Воронежа, выросший за 12 лет из небольшого торгового островка в сеть из 45 действующих заведений.
В интервью «Абирегу» основатель и владелец компании Василий Слащев рассказал, почему блинный бизнес выходит в операционный ноль лишь после открытия седьмой точки, как удается сохранять баланс между качественным сырьем и доступным чеком, зачем отдельным заведениям круглосуточный режим работы и каким образом «Блинчик» планирует за пять лет вырасти до 250 точек.
— Вы родом из Волгограда, где уже занимались общепитом. Почему 12 лет назад решили запускать проект именно в Воронеже?
— В Воронеж меня пригласил в гости товарищ. Я посмотрел на город и увидел, что рынок готовой еды не занят плотно: в сегменте уличной еды тогда работали фактически только два крупных игрока — «Русский Аппетит» и «Робин Сдобин». Сам город мне сразу пришелся по душе. К тому же у меня есть корни из Центрального Черноземья.
— Почему остановились на блинах?
— Я сам очень люблю готовить, у меня глубокий интерес к индустрии питания. Я учился и в России, и в Праге, закончил Сколково. Блин — это исконно русский продукт, родом из детства. Я свой первый блин испек на родительской кухне вместе с братом, когда мне было пять лет. Моей задачей было сделать так, чтобы качественный продукт был всегда доступен и не нужно было ждать, пока его приготовят мама или бабушка.
— С чего начинался запуск первой точки?
— Первая локация открылась в Воронеже в ТРЦ «Арена» на первом этаже — это был остров у эскалатора. Все процессы делали сами, лично стояли за стойкой, планировали расстановку. Чтобы вывести рецептуру базового теста, которое актуально до сих пор, мы израсходовали больше двух тонн теста.
— Сколько шишек набили на старте?
— Первая ошибка — попытка скопировать чужой стиль. Наш первый брендинг был с акцентом на русский стиль: вывеска напоминала струю теста из половника, а партнер предложил скопировать шлифованные деревянные рейки другого заведения общественного питания. В ночь монтажа я увидел это вживую и сказал: «Все переделываем». Нельзя быть похожим на кого-то. Мы полностью переделали остров и цветовую гамму.
Второй неудачный опыт случился в Сити-парке «Град», когда мы открылись внутри напротив касс «Ашана». Поток покупателей с полными тележками до нас просто не доходил. Мы поняли ошибку и первыми встали на улице перед входной группой с мобильной блинной, создав там реальную точку притяжения.
— Общепит в сегменте блинов считается низкомаржинальным. На каком этапе сеть вышла на операционную окупаемость?
— Мы работали в минус достаточно долго. Только после шестой или седьмой открытой блинной смогли покрыть затраты на фабрику-кухню.
В этом специфика бизнеса: почему блинных сетей так мало? Потому что маржинальность не гигантская, а содержание фабрики-кухни очень дорогостоящее. На одной-двух точках заготовочный цех не окупается. У нас большая фабрика, где централизованно варятся соусы, делаются заготовки, замешивается тесто. Каждое утро рефрижераторы развозят это по точкам, а на местах повара только выпекают блины и собирают заказ. Готовить такой объем начинок прямо на точке технологически невозможно.
— Цены на сырье растут, но в «Блинчике» чек остается подчеркнуто доступным. За счет чего держите баланс?
— Мы используем премиальное сырье от проверенных поставщиков — от муки до мяса, сами делаем соусы и готовим морсы без удешевления ингредиентов. С годами удерживать маржинальность тяжело, но для меня принципиальна доступность.
Мой главный ориентир простой: мой сын регулярно ест в наших блинных после тренировок в разных районах города. Я точно знаю, что кормлю своего ребенка качественным и безопасным продуктом, и точно так же кормлю детей других родителей. Наш гость — это семьи с детьми. Поэтому мы сознательно сдерживаем рост цен, даже жертвуя маржой.
— Зачем заведениям работать круглосуточно, если ночью выручка минимальна?
— Ночные выручки действительно небольшие. Круглосуточный цикл нужен ради жесткого контроля свежести и снижения списаний. Мы строго следуем СанПиНам и ГОСТам. Если бы мы работали в 12-часовом графике, объем списаний качественных ингредиентов был бы колоссальным.
К тому же Воронеж — студенческий и транзитный город, ночью есть трафик. Мы ставим на флагманских точках зарядные станции и Wi-Fi, развиваем концепцию dog-friendly.
Самая болезненная позиция по списаниям — блин с красной икрой. После вскрытия банки срок жизни икры минимален, а продажи штучные. Технологи регулярно требуют вывести эту позицию, но для меня блин с икрой — это национальный продукт, и отказаться от него пока рука не поднимается.
— Рестораторы в один голос говорят о кризисе трафика. Как вы проходите этот период?
— Мы видим то же, что и все: люди стали меньше ходить по улицам и торговым центрам, потребительский спрос просел. Сейчас в Воронеже около 20% наших локаций нерентабельны. Мы находимся на этапе выстраивания жесткой операционной эффективности: по итогам этого года и в начале следующего мы закроем порядка 8 неэффективных блинных.
— Арендодатели идут навстречу при падении потока?
— С уличным ритейлом договориться проще — многие соглашаются временно снизить ставку. С торговыми центрами тяжелее: у них кредитные обязательства перед банками, и они часто отказываются признавать объективный спад покупательской способности.
Сейчас выгоднее открывать компактные уличные форматы — там ниже инвестиции и быстрее окупаемость.
— В сети сейчас 45 блинных. Почему собственное развитие притормозили в пользу франчайзинга?
— Здесь две причины. Первая — налоговые лимиты. Развивать собственную сеть дальше в лоб тяжело: мы упираемся в установленные законом пороги по спецрежимам, а переход на общую систему налогообложения для общепита крайне болезненен.
Вторая — управляемость. Франчайзинг позволяет расти без потери фокуса. Наша модель уникальна: мы отгружаем партнерам заготовки и тесто напрямую со своей фабрики-кухни. Партнеру не нужно строить свои цеха, а мы на 100% контролируем качество блюда на тарелке гостя.
Но из-за этого мы жестко привязаны к логистике: наш радиус доставки — максимум 200 километров от Воронежа. Поэтому до конца 2027 года мы развиваемся строго внутри Черноземья.
— В каких городах уже есть результаты?
— Две точки успешно работают в Лисках. В Липецке подписаны договоры на Центральном рынке (мини-формат на 20 кв. м) и на улице Зегеля. В Ельце проект на исторической пешеходной улице уже на стадии ремонта. В Боброве финализируем договор.
— Кадровый голод сильно бьет по партнерам?
— Персонал — вечная боль любого ресторатора. В блинах человеческий фактор огромен: от настроения повара зависит вкус. Чтобы снять эту головную боль с франчайзи, мы создали собственную «Академию ПроКейпов», где обучаем блинопеков, поваров и кассиров всем стандартам. Плюс мы помогаем с выбором локации через аналитику геоданных и цифровых сервисов оценки трафика.
— В Воронеж заходят другие блинные концепции, например, «БлинБери». Чувствуете конкуренцию?
— Приход игроков на рынок русской кухни — это отличный сигнал. Это расширяет рынок, популяризирует наш национальный продукт и держит команду в тонусе. Но наши главные конкуренты — это, скорее, не другие блинные, а федеральные фастфуд-гиганты. Именно они забирают львиную долю аудитории на фудкортах. Наша задача — перетягивать людей от фастфудных бургеров к нашей традиционной и понятной еде.
— Какие позиции в меню для вас лично знаковые?
— Я не перестал любить блины. Мой давний фаворит — блин с красной рыбой и сырным соусом, а из новинок нравится «Камчатка». Мы постоянно экспериментируем с соусами, готовим фирменный сырный и мясной соусы. Иногда приходится убирать позиции, которые нравились лично мне: например, блин с яблочным соусом технологи вывели из-за низких продаж. Аудитория Черноземья консервативна: кто-то ест только сладкие, кто-то признает исключительно сытные мясные позиции как полноценный обед.
— Как выглядит финансовая картина и стратегия на 5 лет?
— По обороту за 2025–2026 годы мы растем, но чистая прибыль, как и у всего рынка общепита, сжалась кратно. До конца 2027 года мы оттачиваем операционные процессы в Черноземье. С 2028 года планируем открывать новые фабрики-кухни в других регионах и выходить на федеральный масштаб. Наша цель на пятилетку — открыть 200–250 партнерских блинных. Запросы на франшизу идут со всей России и даже из Казахстана, но мы не торопимся: масштабировать нужно качество, а не ошибки.
