Заместитель генерального директора по развитию АО МГК «ИНТЕХРОС» Ратибор Коновалюк в интервью «Абирегу» рассказал, как воронежский холдинг за 27 лет превратился из разработчика отдельных решений в производителя многофункциональных гидравлических роботов для самых тяжелых условий работы. Он объяснил, зачем промышленности техника, способная работать при радиации и температурах в сотни градусов, почему кадровый дефицит подталкивает компании к роботизации, какие барьеры тормозят массовое внедрение российских решений и какие перспективы у отечественных роботов на фоне конкуренции с китайскими и западными поставщиками.
– Давайте начнем с простого, но ключевого вопроса. Чем сегодня занимается ваша компания и для кого вы вообще делаете свои решения?
– Сегодня мы, по сути, крупнейший производитель гидравлических роботов для шести отраслей промышленности. Наши клиенты – это весь реальный сектор: атомная отрасль, энергетика, металлургия, железные дороги, нефтегаз, горная промышленность. Наши машины работают «в поле» – там, где высокие температуры, радиация, тяжелые условия, опасные операции. В линейке больше 25 моделей, и примерно 90% выходят кастомизированными под задачу конкретного заказчика: кому‑то нужна термостойкость, кому‑то – радиационная стойкость, кто‑то добавляет особое навесное оборудование. Мы не конвейер, который штампует одну модель тысячами штук, а компания, создающая уникальные решения под отраслевые задачи.
– Как изменилась компания за 27 лет работы? В чем принципиальное отличие сегодня?
– Мы всегда зарабатывали инновациями. Логика такая: разрабатываем перспективную технологию, с ее помощью решаем отраслевую задачу, затем переходим к следующей. Последние 10–15 лет мы планомерно двигались к многофункциональной универсальной машине «в поле». Сначала делали навесное оборудование на поворотные устройства – условную «кисть» для экскаваторов, превращая землеройную технику в многофункциональную. Потом поняли, что если «кисть» повесить на неподготовленную «руку», то чудес не будет – экскаватор останется землеройной машиной. Разработали свой манипулятор вместе с навеской, затем добавили мобильность – собственное шасси, возможность монтажа на автомобиль и железнодорожную платформу. Так по шагам родился сегодняшний многофункциональный гидравлический комплекс, который уже сейчас по ГОСТу относится к робототехническим средствам: машины управляются дистанционно, а последние два года мы активно повышаем степень их автоматизации.
– О какой автоматизации идет речь? Что уже умеет машина без человека?
– Наша задача – не просто «ездящий железный ящик», а комплекс, который распознает навеску, видит объект, с которым работает, и умеет автоматически выполнять заданную операцию. Для этого мы добавляем техническое зрение, развиваем собственное ПО, внедряем алгоритмы машинного обучения. Это потребовало других компетенций: появилась целевая аспирантура, люди, которые занимаются именно машинным обучением и программированием, усилился блок опытно‑конструкторских работ на производстве. Весь мир упирается в дефицит кадров, и здесь логика простая: пока есть квалифицированный оператор – отлично, он работает с пультом в комфортных условиях, вместо того чтобы махать тяжелым ручным инструментом в жаре и пыли. Но когда таких людей нет, степень автоматизации должна позволить брать на эту позицию менее квалифицированного сотрудника, потому что самую сложную, рискованную часть работы на себя берет машина.
– Кто сегодня ваши типичные заказчики?
– Российские железные дороги, Газпром, крупнейшие металлургические холдинги – НЛМК, «Северсталь», ЮГМК, «Русал» и другие, ведущие горнодобывающие компании. То есть топ‑20 металлургов и топ‑20 горных предприятий – это наши клиенты. С нами работают и средние компании, которых к роботизации подталкивают две вещи: рост требований к безопасности и хронический кадровый дефицит. Люди сегодня гораздо меньше готовы рисковать здоровьем: идти под землю с риском обрушения, вручную работать на морозе, заходить к печам с температурой 200 градусов. При этом рынок труда предлагает альтернативы – курьерская, удаленная занятость, сервисные профессии. В итоге вакансии в тяжелых условиях просто остаются незакрытыми, и у предприятий остается единственный честный инструмент – роботизировать процессы. Экономически до роботизации чаще всего дотягиваются средние и крупные компании: входной порог высокий, как ни старайся его снижать.
– На недавнем промышленном форуме вы говорили, что Россия сильно отстает по числу роботов от других стран. Сейчас даже обсуждают KPI по роботизации для регионов. Это вообще рабочая идея?
– KPI нужно ставить не регионам, а тем, кто реально распоряжается деньгами – компаниям с госучастием. Региональный чиновник никак не может заставить крупную московскую госкомпанию купить робота в конкретный регион, если в их инвестпрограмме этого нет. При этом поручения на самом верху уже существуют: есть поручения Мишустина по повышению плотности роботизации в госмонополиях, есть поручения президента по роботизации до 2030 года. Но они слабо «спускаются» вниз: на уровне дивизионов, дочерних обществ, департаментов по ним долгие годы никого толком не спрашивали. Только последние месяцы мы видим, что к этой теме начали относиться серьезнее.
– Почему другие страны сделали ставку на роботов 15–20 лет назад, а мы нет?
– Вопрос приоритетов. Долгое время ставка российской экономики делалась не на машиностроение. Про станкостроение – базу любой индустрии – всерьез заговорили только после 2015–2017 годов, когда стало очевидно: своего станка купить негде. Сегодня износ основных фондов в машиностроении по разным оценкам – от 50 до 70%. Это тотальное старение, а не косметическая проблема. Поставить один‑два робота на такую базу – не значит перезапустить отрасль: если у вас нет заказов и понятной промышленной политики, робот на линии не создаст чудо. Нужна целостная стратегия: какие отрасли развиваем, какие компетенции хотим внутри страны, чем обеспечиваем технологический суверенитет – от транспорта до электронной промышленности. Пока такой связной политики по машиностроению нет, говорить о массовой роботизации очень сложно.
– Какая цель была у «Академии промышленности»? Для чего нужна просветительская работа по роботам?
– Дело в том, что главная проблема – даже не в железе, а в информированности. Многие руководители просто никогда не видели робота «вживую», не понимают, какие они бывают, в каких задачах работают, с чего начать и к кому идти. Путаются в терминологии, в требованиях, в возможностях. Ассоциация участников рынка робототехники, где мы состоим, много лет говорит: нужно в регионах повышать информированность о доступных российский технологиях. Воронеж – наш базовый регион, поэтому мы взяли на себя миссию рассказать местной промышленности, какие решения уже есть, кто их делает, какие меры поддержки доступны, к кому можно приехать на референс. Для региона, где ядро экономики – все‑таки не только сельхоз, но и обрабатывающая промышленность, это критически важно.
– Если коротко: что вообще сегодня могут роботы? Какие основные классы вы выделяете?
– Я всегда советую начинать с ГОСТов по робототехнике и карт, которые ежегодно делает наша ассоциация: они показывают весь рынок по компаниям и типам решений. Есть логистические роботы, которые возят грузы по цехам и между цехами – это две разные истории по требованиям и архитектуре. Есть экстремальные и аварийно‑спасательные роботы – от небольших электрических «манипуляторов» до 20‑тонных машин, тушащих горящие нефтяные скважины при 500 градусах. Есть промышленные роботы на конвейерах, которые сваривают, красят, режут, перекладывают детали; есть сервисные решения для склада, агросектора, ЖКХ. В России в каждом из этих сегментов есть свои разработчики, другое дело – масштаб: всех робототехнических компаний в стране меньше, чем в одной провинции Китая. Часто решения застревают на уровне опытно‑конструкторских работ и пилотов – не хватает нормативной базы и инвестиций, чтобы довести многие продукты до массового внедрения.
– В чем реальный эффект от ваших роботов на предприятиях? Где они окупаются быстрее всего?
– Классическая формула: опасная, тяжелая, грязная, монотонная работа – это зона робота. Мы начинали с самых тяжелых задач: радиационно загрязненная среда, работа с радиоактивными отходами, вывод из эксплуатации энергоблоков. Здесь главный эффект – не в рублях, а в сохраненном здоровье.
Второй блок – высокая температура: аварийные роботы на нефтегазовых скважинах, машины для демонтажа футеровок металлургических печей и ковшей. Там, где раньше человек с ломом и отбойником работал в сотнях градусов и пыли, сегодня это делает гидравлическая машина, выдерживающая 350–400 градусов на рабочем органе. Экономика считается просто: вы сделали ремонт печи не за 8 часов, а за 4 и произвели за это время больше тонн металла. У золотодобытчиков – на объеме переработанной руды и граммах золота.
Не во всех направлениях окупаемость столь прозрачна, но, например, у роботизированных дорожных уборщиков экономика часто начинается с парка от 10 машин. В любом случае, разработчики уже глубоко погружены в технологию клиентов и говорят с ними на одном языке – от дорожников до металлургов.
– Насколько сильно вас «придавливает» конкуренция китайских решений?
– Здесь три слоя. Первый – ментальный. Российский заказчик часто по привычке ищет там, где существенно дешевле, даже с большими рисками. Мы можем проходить техаудиты, показывать производство, подтверждать безопасность, а потом на тендере оказываемся «мы и тот парень», у которого офис из двух человек и китайский поставщик за спиной. Клиент в Китай не едет, риски не оценивает, смотрит только на цену.
Второй – нормативный. Есть постановления о приоритете российской продукции, но они реально работают только если заказчик корректно указывает код ОКПД‑2. На практике значительная часть закупок идет с некорректным кодом, и механизмов наказать заказчика за это по сути нет. Пока не будут приняты решения вроде отдельного кода для сервисной робототехники и четких требований к его применению, «защита отечественных» будет работать частично.
Третий – про ожидания. Хорошие китайские решения с надежной элементной базой стоят уже совсем не «дешево и сердито». При этом от российского производителя заказчик ожидает и высокое качество, и плотный сервис, и гарантию, и готовность отвечать в суде, и под пристальным вниманием регуляторов. То, что легко прощают китайскому поставщику, отечественному – нет.
– Санкции. Для многих это было «конец света», а вы говорите, что это в чем‑то помогло. Как так?
– Санкции «сломали» десятилетнюю привычку закупать любимые немецкие, японские, австралийские решения «по инерции». В какой‑то момент сверху прозвучала команда: «Идите и ищите новые решения». Это и было главным благом для российского машиностроения: нас наконец‑то начали рассматривать всерьез. 2024 год для машиностроения в целом был годом роста, 2025‑й принес охлаждение: ресурсы старых инвестпрограмм закончились, ставка высокая, неопределенность большая, многие сокращают инвестиции и переходят на укороченные графики работы.
На словах все говорят, что санкции стимулировали импортозамещение – и это правда на первом шаге. Но без понятной долгосрочной политики и нормальной стоимости денег эффект быстро упирается в потолок.
– Вы довольно жестко говорите о рисках для машиностроения: что, по‑вашему, будет к 2027 году?
– Масштаб ущерба может быть колоссальным. Я ожидаю, что 30–40% предприятий либо закроются, либо превратятся в торговые компании с минимальной долей собственного производства. Уже сегодня у многих промышленников возникает рациональный вопрос: если ставка по депозиту выше, чем разрешенная рентабельность по контракту, зачем рисковать и продолжать производить?
Во многих госмонополиях есть формальные нормативы по допустимой рентабельности – 7–13%. При этом банки имеют сверхприбыли. И в какой‑то момент перед владельцем завода встает простой выбор: вложить силы в новую линейку и снова «кормить» банк за счет роста, или закрыть производство, положить остатки капитала на депозит и спать спокойно. Вопрос, чью силу мы в итоге вырастим – российской промышленности или внешних конкурентов.
– Как вы сами пришли в компанию? Это осознанный выбор или семейная предопределенность?
– Для меня это семейный бизнес: генеральный директор и владелец компании, Сергей Коновалюк, – мой отец. Никакого «обязательного труда» не было, но ресурс был очевиден. Когда я выбирал вуз, о роботах мы только начинали думать, а уже в процессе учебы все курсовые, дипломы, магистерские проекты я завязывал на те задачи, которые видел в компании. В итоге получил два образования: менеджмент и инноватику в Высшей школе экономики и робототехнику в МГТУ имени Баумана. Моя задача – не быть лучшим конструктором, а уметь разговаривать с конструкторами и технологами на одном языке и стыковать экономику, инженерию и стратегию.
– И если заглянуть на 5–10 лет вперед: к чему вы хотите прийти?
– Во‑первых, развивать цифровую часть – программно‑аппаратные комплексы. Та же система AVSURO – автоматическая система управления нашим роботом – уже сегодня монтируется не только на наши машины, но и на стороннюю спецтехнику, например экскаваторы. Мы по сути «вшиваем мозги» в существующую гидравлику через собственный шкаф управления и ПО.
Во‑вторых, мы продолжаем повышать надежность агрегатов: по каждой модели уже идет третья крупная модернизация, где половина деталей заменена ради ресурса и живучести. Каждый год добавляем одну‑две новые модели: в прошлом году, например, это был P250, который уже работает на строительстве Красноярского метро и дальше пойдет в горнодобывающие проекты.
И, конечно, внешние рынки. У нас есть соглашения с компаниями в Саудовской Аравии и ОАЭ. На Ближнем Востоке мы видим разворот от американских поставщиков в сторону любых альтернатив, в том числе российских. Если еще пару лет назад это были «долгоиграющие переговоры», то сейчас запрос звучит как «надо вчера: давайте делать совместные производства, локализовываться, запускать линейки». Я искренне считаю, что российским машиностроителям сейчас нужно очень внимательно смотреть на этот регион.
