На форуме управляющих директоров в Москве обсуждали то, о чем в деловой среде говорят редко и неохотно, — как устроены партнерства в профессиональных фирмах и сколько стоит бизнес, который держится на конкретных людях. Василий Рудомино рассказал, как его фирма прошла путь от двух партнеров до шестнадцати и почему главным решением оказалось не удержать собственность, а ею поделиться.
Наша фирма создана в 1991 году. В начале двухтысячных мы с моим партнером Максимом Алексеевым, с которым мы ее и создавали, сели за стратегию и увидели окно возможностей: между российскими фирмами и иностранными оставалась узкая ниша — российская фирма, которая работает по международным стандартам.
Клиенты формулировали это прямо: мы хотим работать с российской фирмой, потому что она лучше понимает, что здесь происходит, — но с такой, которая работает по международным стандартам. В этой нише, кроме нас, было буквально две-три компании. Она просуществовала примерно с 2005 по 2022 год, и все эти годы мы чувствовали себя в ней очень хорошо.
Но у ниши было условие входа. Чтобы там находиться, нужна была команда, сопоставимая по качеству с международными фирмами. А когда международным фирмам не хватало людей, мы становились для хантеров целью номер один.
Решение, которое мы приняли в 2007 году
Мы поняли, что удержать таких людей можно только одним способом — предложить им долю собственности. Не бонус, не процент, а партнерство.
Решение непростое. Нам оно далось легко: шел 2007 год, мы были еще молодые парни и, наверное, просто не понимали всех последствий. Я понимаю, что более взрослым партнерам юридических фирм такое решение принять сложнее, но мы не пожалели.
Для молодых сильных юристов долевое партнерство — это понятный сигнал: здесь можно не просто построить карьеру, а стать совладельцем, влиять на стратегию и участвовать в развитии фирмы. В юридическом бизнесе главный актив каждый вечер уходит домой. Поэтому важно, чтобы лучшие люди видели в фирме не очередное место работы, а свое долгосрочное профессиональное и предпринимательское будущее.
Долевое партнерство — это способ сделать фирму сильнее, устойчивее и привлекательнее для следующих поколений лидеров.
С 2007 года фирма выросла с двух партнеров до шестнадцати.
Для клиента это не абстракция, а вполне ощутимая вещь. Клиенты возвращаются через пять и через десять лет и находят тех же людей, которые помнят их историю. Юридических консультантов не любят менять часто, и стабильность команды здесь ценится выше, чем принято думать.
Но важна не только стабильность. Клиент получает не отдельного сильного юриста, а всю мощность фирмы. Партнеры мотивированы привлекать лучших коллег, делиться знаниями, подключать другие практики и обеспечивать бесшовный сервис. В этом и состоит одно из ключевых преимуществ партнерской модели: клиентские отношения принадлежат не одному человеку, а фирме как институту.
Собственность и прибыль — это разные вещи
Мы сделали два разных шага, и их важно не путать. Сначала поделились собственностью. Потом отдельно решили, как распределять прибыль.
У нас локстеп-партнерство: партнеры зарабатывают от общей прибыли, которую заработала фирма, в соответствии со своей позицией. Существует и другая модель, когда каждый партнер работает частично на себя и частично на компанию, в разных пропорциях. Мы пошли по пути, который был у нас с самого начала: когда партнеров было двое, мы делили все пятьдесят на пятьдесят.
Для нас партнерство — это не про «разделить пирог». Это про то, чтобы пирог постоянно рос. Когда сильные люди становятся настоящими совладельцами, они начинают думать не горизонтом своего бонуса, а горизонтом десятилетий: о клиентах, людях, репутации, инвестициях и будущем фирмы.
Почему исключений быть не может
Когда мы начали думать, как делиться с новыми партнерами, то довольно быстро поняли простую вещь. Любая попытка сделать для себя одним способом, а для остальных другим, или оставить себе особое условие — в долгосрочной перспективе приведет к конфликту.
Я знаю много примеров в разных странах, особенно в Восточной Европе, где фирмы проходили те же этапы развития, что и мы. И вывод везде одинаковый: успешные профессионалы негативно реагируют на любую несправедливость.
Есть характерный случай. Очень известный адвокат в одной из восточноевропейских стран назначил себе небольшой ежегодный бонус. Формально — вполне обоснованно. Со стороны выглядит справедливо. Но изнутри, для партнеров, это оказалось несправедливым. И их мнение здесь единственное, которое имеет значение.
Историческая логика «я это создал, значит, мне положено больше» работает очень плохо. Она разрушает то самое партнерство, ради которого все затевалось.
Фирма, построенная вокруг одного поколения основателей, рано или поздно сталкивается с вопросом преемственности. Долевая модель позволяет ответить на него заранее: власть, экспертиза, клиенты и предпринимательская энергия постепенно переходят к следующему поколению. Это не происходит в день назначения нового партнера — это длительный процесс, в котором люди получают ответственность, учатся принимать решения и становятся носителями культуры фирмы.
За что мы платим
У нашей модели есть и оборотная сторона, и я не буду делать вид, что ее нет.
Все решения мы принимаем консенсусом. Это медленно. Многие решения требуют куда больше времени на то, чтобы убедить партнеров, что предлагаемое решение правильное.
Есть и более тонкая сложность. Партнерство дает человеку возможность быть не просто успешным профессионалом, но и предпринимателем. А предпринимательству не учат — это навык, который приходит медленно.
Представьте, человеку, который всю жизнь работал юристом и консультантом, вы говорите: «Теперь ты принимаешь решение об инвестициях». Речь о больших деньгах. И он прекрасно понимает, что если фирма сейчас вложит эту сумму, то лично он в этом году недополучит. Принять такое решение очень сложно.
Это отрицательная часть нашей модели. Но мы о ней знали и все равно не жалеем. Дополнительная проверка решения еще никому не мешала.
Вход и выход пишутся заранее
Правила входа в партнерство и правила выхода из него у нас прописаны, и они зеркальны: выход устроен так же, как вход, только в обратную сторону.
Доля должна быть доступна по цене — человек должен иметь возможность ее приобрести. Спустя годы я могу сказать, что теоретически она может передаваться и бесплатно, такое бывает. Мы сознательно пошли по пути определенной стоимости, потому что в этом есть важный символ: ты входишь в бизнес и вносишь в него вклад. Это дисциплинирует, и это чувствуют все партнеры.
Отдельно скажу о том, о чем не любят думать заранее. Некоторое время назад ушел из жизни один из партнеров. Наследники получают причитающееся, но долей в фирме они не наследуют.
У нас в принципе не могут появиться третьи лица в качестве инвесторов. Это тоже часть конструкции, и она должна быть описана до того, как понадобится.
Что из этого следует
Партнерство — это не про то, чтобы раздать доли талантливым людям и надеяться, что они останутся. Это про правила, которые одинаковы для всех, включая тех, кто фирму основал, и которые записаны до первого конфликта, а не после него.
Мы поделились собственностью почти двадцать лет назад. Фирма выросла в восемь раз по числу партнеров и практически никого не потеряла. Я считаю, что это и есть ответ на вопрос, стоило ли.
Именно наша модель делает фирму устойчивой, привлекательной для клиентов и талантов и позволяет ей не зависеть от одного поколения лидеров.
