Воронеж. 17.03.2020. ABIREG.RU – Рейтинг влиятельности – Самый очевидный срез для анализа состава элиты в регионах, где в последние несколько лет произошла смена руководства, – противопоставление «стареньких» и «новеньких». Там, где прежняя команда находилась у власти под 20 лет, общественное мнение, как правило, приписывает ей ослабевшую деловую хватку и выраженный дефицит современных методов управления. Но личная встреча с руководителем агропроекта АО «Моснефтегазстройкомплект» Александром Зубаревым не оставляет сомнений, что он не только по знаниям и деловому подходу, но и по энергии даст фору «молодым да рьяным». Эксперты «Рейтинга влиятельности», видимо, разделяют это мнение, раз господин Зубарев уверенно держит позиции в первой половине проекта.
– Александр Сергеевич, ваша биография как будто засекречена. Можете немного рассказать свою историю?
– Возможно, такое впечатление обусловлено тем, что до 2000 года я был генеральным директором оборонного предприятия «Маяк». Разумеется, работа на закрытом предприятии не предполагает публичности. Мы, собственно, общались лишь с такими же заводами, работающими на оборонку, ведомственными предприятиями федерального значения и с нашими заказчиками. Как видите, круг весьма ограниченный, информация в СМИ поступала достаточно скудная.
На самом деле, никакой завесы таинственности нет. Родился в 1954 году в семье рабочих железнодорожной станции, получил два высших образования, педагогическое и финансово-экономическое. На заводе начинал с должности инженера, прошел все ступени карьерной лестницы, прежде чем стать руководителем.
В 2000 году избравшийся губернатором Александр Михайлов предложил мне перейти на работу в администрацию. Поначалу я категорически отказался, потому что понимал объем вопросов, которые предстоит решать и нести за них ответственность. Но Михайлов умел уговаривать, и я стал председателем областного правительства.
Я сразу же придерживался правила: критерий оценки твоей работы – это реальные дела. Нужно меньше говорить о том, что планируешь, больше о том, что сделано. Весь период работы в администрации я этому правилу не изменял.
Знаете, меня вообще поражает стремление людей занять высокую должность, не отдавая себе до конца отчета в том, а готов ли ты к ней? Сможешь ли ты компетентно выполнять работу, за которую берешься? Сколько ты рассчитываешь пробыть в этой должности? Именно эти вопросы останавливали меня от перехода из «Маяка» в обладминистрацию. А сейчас повсеместно: люди приходят, поработают несколько месяцев на ответственном посту, далее – отставка. Спрашивается, а зачем это все? Причем в истории Курской области такая эпоха уже была. Я помню времена с 1996 по 2000 годы, когда за четыре года у тогдашнего губернатора сменилось 76 заместителей.
– Это была их самонадеянность или губернатор не слишком избирательный?
– Скорее, сочетание одного и другого. Причем на первом этапе все были приезжие. И только в конце губернаторского срока Александра Руцкого стали появляться те, кто сначала реализовал себя на территории Курской области в каких-либо ипостасях, и они уже работали относительно профессионально.
По этой причине и у меня было настороженное отношение к переходу в администрацию. Как раз в это время у меня на заводе все стало налаживаться, мы начали активно развиваться после стагнации 90-х. К слову, к середине 90-х из двух десятков приборостроительных оборонных предприятий сохранилось только два: в Нижнем Новгороде и Курске.
– Вы там оставили преемника?
– Да, место гендиректора занял мой главный инженер.
– Сейчас «Маяк» успешен?
– Все у него нормально. За эти 20 лет произошли большие структурные и организационные изменения в целом в стране, и в промышленности в том числе. Был создан концерн «Российские технологии» («Ростех»), и все предприятия, которые работают на оборонку, структурированы. «Маяк» вошел в вертикально интегрированную структуру. То есть в свое время на нас было все, от выполнения производственной программы до бюджетирования, а сейчас часть полномочий передана в головную структуру.
– За те почти 20 лет, пока вы являлись вторым лицом региона, какие достижения и измеримые результаты вы бы отметили в первую очередь?
– Я помню 2001 год. Мы с Александром Николаевичем приняли бюджет в 3,5 млрд рублей, а внешние обязательства, кредиторская задолженность составляла 2,5 млрд. Это невыплаты социальных пособий, задержка заработной платы бюджетникам, заготовка топливных ресурсов для социальной сферы. Было трудно. Тем не менее, предприятия работали – тяжело, с перерывами, с остановками, везде были эти проблемы. Но потом постепенно ситуация выправилась.
За все 18 лет, пока мы работали, никогда не было такого, чтобы индекс регионального продукта не превышал 100%. Я не буду приводить вам данные по промышленности, они есть в разных источниках, но практически все предприятия сохранились и продолжили свое развитие.
Конечно, ситуацию нужно рассматривать в контексте развития всей российской экономики. Были отрасли, которые попросту оказались ликвидированы в 90-е. Например, сельхозмашиностроение. Это уже потом возродили «Ростсельмаш», предприятия в Челябинской и Волгоградской областях. А в 90-е, когда сельхозмашиностроение повсеместно сворачивалось, было естественно, что Курский завод тракторных запчастей также прекратил свое существование. Это было ожидаемо и происходило в тренде объективного развития самой отрасли. При этом основные наши предприятия сохранились. Некоторые перестроились под требования рынка, как, например, заводы приборостроения, и смогли стать конкурентоспособными даже в новых экономических условиях.
Отдельно надо остановиться на сельском хозяйстве. Уже будучи председателем правительства, я начал активно взаимодействовать с представителями АПК. И тут увидел полную безграмотность финансового менеджмента, отсутствие организации управления на местах хозяйствующих субъектов – тех предприятий, которые создали на базе колхозов. Я тогда сказал, что мы прекратим бюджетное финансирование по умолчанию, финансовая господдержка с этого вот момента может быть только мотивирующим фактором. И знаете, это здорово изменило мировоззрение самих руководителей. Они начали осознавать ответственность за привлеченные средства. Если раньше полученные из бюджета субсидии тратили почти как хотели, начиная с 2001 года эта практика была абсолютно исключена, и через два года мы увидели другую картину. Руководители сельхозпредприятий изменились. Они уже не считали сельское хозяйство неким социальным проектом, обеспечивающим массы продуктами питания. Они стали рассматривать ведение сельхозпроизводства как бизнес-процесс с финансовым результатом. И со временем это дало развитие отрасли.
Конечно, немаловажной была реакция правительства и президента на инициативы губернаторов Черноземья, которые говорили о необходимости мер господдержки АПК. В то время в правительственных структурах существовало мнение, что все необходимое мы купим за границей, зачем нам тут выращивать овощи, фрукты, мы их привезем с Кипра или из Израиля. Это декларировалось с высокой трибуны, и те, кто так говорил, считали это истиной. А вот черноземные губернаторы выступали с другой позицией. Они говорили, что Россия способна не только сама себя прокормить, но и обеспечить продовольственную безопасность.
На одном из совещаний Президент, ожидая выступления одного из губернаторов, сказал: вы тоже про сельское хозяйство будете говорить? Это был 2004 год, когда приняли первые программы государственной поддержки сельского хозяйства. Мы стали их выполнять, основываясь на собственных ресурсах. Наши сельхозпроизводители привлекали кредитные ресурсы банков, а мы помогали им в части субсидирования процентных ставок, то есть обслуживания кредитов. И это работало.
– Это касалось местных производителей или преимущественно крупных а-ля «Мираторг»?
– В начале 2000-х еще не было никаких крупных компаний. Был ряд структур, которые зашли исключительно в сахарный бизнес. У них была задача переработать сахар-сырец, который они завозили из Латинской Америки. Для этого они приобретали или брали в аренду производственные мощности сахзаводов. Через некоторое время изменились внешнеторговые регуляторы, и владельцам сахзаводов стало выгоднее вкладывать в свеклосеяние и перерабатывать сахарную свеклу, обеспечивая внутренние потребности рынка.
– Здесь государство сработало?
– Во всех этих отношениях во главе угла находится экономическая составляющая. Бизнес отреагировал на новшества в законодательстве: изменение квот, повышение ввозных пошлин. Его заставили посчитать и убедиться, что самими выращивать сырье и производить сахар выгоднее. В это же время все начали заниматься землей – брать в аренду, выкупать. Тогда уже был принят закон об обороте земель сельхозназначения.
Крупный бизнес пришел в регион, когда изменились регуляторы внешнеторговых операций и стало выгодно не везти замороженные колбасу и мясо из Европы, а производить собственную свинину и говядину, а потом изготавливать качественную колбасу.
Первые крупные комплексы были построены еще до госпрограмм. Мы тогда приняли решение о предоставлении таким предприятиям гарантий из областного бюджета. Первые свинокомплексы открыли местные представители бизнеса, получившие в то время около 3,5 млрд рублей областных гарантий. Через два года на федеральном уровне была принята программа поддержки животноводства, и тогда уже начали активно создаваться крупные комплексы. Первым был «Агропромкомплектация», потом «Мираторг», далее появились птицеводческие комплексы. Эти эволюционные процессы дали весомый результат – за счет развития животноводства показатели сельского хозяйства в регионе ежегодно увеличивались более чем на 10%.
Что касается растениеводства, то в начале 2000-х в регионе около 800 тыс. гектаров посевных площадей не обрабатывалось вообще, сегодня практически все в севообороте. А если нет, значит, эти земли нецелесообразно использовать. Курская область экспортирует свыше 2 млн тонн зерновых, плюс сейчас открывается перспективная ниша по экспорту сои.
– Был момент, когда главным риском для экономики была ориентация не на развитие производства, а на быстрое извлечение выгоды. С чем связаны основные сложности сейчас?
– Рынок приобрел цивилизованный характер. Компаний, пришедших в 90-е, и собственников, нацеленных не на развитие производства как такового, а на быстрый бизнес-результат, уже нет. Им было выгодно переработать сахар, потом, если надо, продать завод и вложиться в другой бизнес. Существовала масса таких схем. Сегодня те, кто вошел в производство, уже выстраивают долгосрочную программу. Основная задача – удержать высокую стоимость самого предприятия. А это невозможно без модернизации и повышения качественных характеристик продукции. На эти цели в холдингах, в том числе и нашем, предусмотрены серьезные инвестиции.
Конкретно в сахарной промышленности мы преодолеваем внутреннее перепроизводство. После завершения переработки сахарной свеклы в текущем сезоне в России будет 1-1,5 млн тонн избыточного предложения по сахару. Проблема усугубляется тем, что экспортных поставок практически нет. Здесь тоже необходимы меры господдержки, внесение поправок в техрегламенты. Поскольку тот сахар, который предлагается на международный рынок, по своим качественным характеристикам выше, чем изготавливается по имеющимся ГОСТам в России.
Да, потребуется переоснащение предприятий, установка дополнительных фильтров, систем очисток, масштабное совершенствование технологического процесса. Да, необходимы серьезные инвестиции. Но если мы этого не сделаем, а будем только удовлетворять внутренний спрос, это ненормально с точки зрения бизнеса. Мы живем в открытом рыночном пространстве и должны быть конкурентоспособными.
В России порядка 75 сахзаводов. Если мы остановим третью часть, не развивая дальше зону свеклосеяния, то обеспечим себя сахаром для внутреннего потребления. Получим 5 млн тонн сахара. А дальше? Почему бы не модернизировать наши заводы и не выйти на внешний рынок? Сейчас сообщество сахарников и на федеральном, и на региональном уровне эту проблему поднимает, и, думаю, решение обязательно будет.
– Сколько земли введено в севооборот в вашей компании?
– У нас около 100 тыс. гектаров посевных площадей в Курской области. Это общий объем земли всех компаний группы. Из них 25 тыс. – это сахарная свекла. Этот объем обеспечивает загрузку наших заводов, но при росте урожайности мы не справимся имеющимися мощностями, поэтому уже начали программу модернизации по увеличению производительности. За последние четыре года увеличили объем переработки и производства сахара в полтора раза.
– Какие агрокультуры, кроме сахарной свеклы, вы выращиваете?
– Зерновые, бобовые, сою. Последняя особенно востребована на фоне перспектив развития в китайском направлении. У нас в большей степени не прямые поставки, а через аккредитованные организации, которые имеют соответствующую лицензию. Сахар, кстати, отгружаем под своей маркой по всей России. Отмечу, что в целом в нашей компании сельское хозяйство – это лишь одно из направлений. Основное – металлургия. Наши собственные складские площадки располагаются в Новосибирске. Туда мы и направляем сахар, чтобы потом его поставлять по всей Центральной Сибири.
– Как сложился ваш приход в «Моснефтегазстройкомплект»? Сначала ходили слухи про «Металлоинвест».
– Было несколько предложений. Я остановился на том, где нашел наиболее масштабное применение своему опыту и возможность принимать решения и отвечать за них.
– Вы курируете курские активы компании «Моснефтегазстройкомплект» в качестве совладельца?
– Нет, как топ-менеджер. Как-то мне говорили, что я владею всем регионом. Это вызывает улыбку. Возможно, такое мнение было обусловлено недостатком информации. Либо, наоборот, в такой подаче стоит искать преднамеренность действий, чей-то интерес. Наивно предполагать, что за столько лет у власти у меня не возникало ни с кем конфликтных ситуаций. Когда ты принимаешь определенное решение, оно не является приемлемым для всех. Кто-то может остаться неудовлетворенным и проявлять это как угодно, в том числе через прессу. Всякое бывало. Но я уверен в одном: если я принимал решение, я имел основания, аргументацию своего выбора. Администрация, с которой я, по сути, проработал 18 лет, отличалась тем, что владела предметом и несла должностную ответственность. Ведь главное не только принять решение, но и добиться его исполнения.
– Как вам на этом месте – легче, чем в политике?
– Понятно, что масштаб сферы общения в политике больше. Но везде свои задачи. Здесь я еще могу вполне себя реализовать, и в моих знаниях и опыте есть потребность. Есть пословица: если теряешь бремя труда, приобретаешь бремя существования. Мой выбор – это бремя труда, а не существование.
– Вы видели ресурсы, чтобы регион мог возглавить кто-то из местных?
– Не искал ответа на этот вопрос. Этому должна предшествовать длительная и системная работа – и не только местной элиты, но и федеральных органов управления. Оценить того или иного руководителя можно и нужно спустя определенный период времени по реальным делам, когда о событиях можно не только услышать, как о планах, но и увидеть их как свершившийся факт.
– Что бы, на ваш взгляд, помогло повысить эффективность новой команды администрации при выстраивании коммуникаций в регионе?
– Мое поколение руководителей начало формироваться еще при советской власти. Можно как угодно к ней относиться, но существовала четкая система подготовки управленческих кадров. Сейчас я вижу попытки сделать нечто подобное, но это скорее импровизация, которая происходит достаточно спонтанно. Нужны годы, чтобы понять, сможет ли человек проявить себя.
Системная организация подготовки кадров на местах, для того же уровня руководителей комитетов, значительно упростила бы диалог бизнеса и власти. В противном случае они вынуждены постоянно преодолевать пропасть в отношениях друг с другом. Они не встречаются, не общаются. Одни боятся, другие – ждут.
– После конфликтов и разбирательств в суде с Николаем Грешиловым, Александром Четвериковым и Вадимом Полуниным, которые обвиняли вас в выдавливании их бизнеса из региона, остался неприятный осадок?
– Время все расставило на свои места. Кто-то хотел получить те или иные привилегии, не имея законного права на это. В средствах не стеснялись, используя свои подконтрольные информационные ресурсы. Проходили официальные расследования, в результате которых все обвинения этих господ в мой адрес не подтвердились. Все, что писали по этому поводу, тоже. Я не афишировал, но все обвинения в мой адрес были сняты. Что касается самих конфликтов, то я уже говорил вам, что когда принимаешь то или иное решение, не всех гладишь по голове. В том числе и в этих случаях. Наличие аргументов, обосновывающих принятие решения, сыграло мне на руку. В качестве примера могу привести случай с другим бизнесменом, который требовал от администрации гарантий его бизнесу, а сам пытался манипулировать подложными документами. В итоге следственные органы его проверили и завели уголовное дело.
– Напоследок расскажите, пожалуйста, как вам удается отвлечься от работы? Как любите проводить время?
– Летом я занимаюсь пчелами, это меня увлекает. А еще люблю активный отдых с внуками и внучками, у меня их шестеро.
