Справка об авторе
Татьяна Богданова – психотерапевт, в том числе специализируется на мотивации персонала: через проработку личностных факторов и психотравм. В бизнес-задачах применяет психотерапевтические и психофармакологические техники. Квалификацию подтверждает в том числе и через обучение в парижском институте Anti-age, а также в ведущих российских вузах по психиатрии. Проходила обучение на личных и групповых сессиях у Ирвина Ялома – одного из самых известных психотерапевтов в мире, доктора медицины, профессора психиатрии Стэнфордского университета, использующего только методы доказательной психотерапии.
Сразу надо сказать: да, лайфхаки, как оперативно привести в чувство тех ваших сотрудников, которые по разным причинам оказались в эмоциональной яме, есть. Но быстро наступающий эффект, как правило, так же быстро и проходит. А чтобы добиться долгосрочного эффекта, нужны методики и техники управления персоналом, которые не внедряются за один день.
Ковид и СВО вернули немало линейных сотрудников к острой нужде в чувстве безопасности – всё согласно пирамиде Маслоу. Когда неопределенность практически во всём и физическая угроза здоровью и образу жизни становятся хроническими, то индивидуальные неврозы множатся с огромной скоростью. И это, конечно, сказывается на результативности сотрудников. Необъяснимый страх буквально становится белым шумом, который преследует человека с момента утреннего пробуждения и до ночного сна. Да, учитывая, что шум постоянный, чувство страха несколько притупляется и как бы не очень-то и отвлекает от работы. Но ключевое здесь – как бы. Проблема уходит на уровень подсознания, локализуется в какой-то конкретный косяк (невнимательность, апатию, забывчивость, агрессию в общении и пр.) и поэтому вдолгую разрешается не за один день.
Что вам, как руководителю компании, делать в таких случаях, учитывая, что ресурсов в бизнесе сейчас итак недостает, а действовать нужно здесь и сейчас?
Шаг 1. Сосредоточьтесь на мысли, что теперь психотерапевт для ваших сотрудников – это вы. И да, на это придется отвлекаться, «инвестируя» в процесс в том числе и ваши личные эмоции. Ваша установка: вы еще и про работу с неврозами вашей команды. И помните: с любым состоянием можно работать, даже если подчиненному кажется, что он достиг дна и оттуда не выбраться.
Шаг 2. Найдите возмутителя спокойствия и «перевербуйте» его. Как правило, источником неврозов, которые отражаются на работе, в коллективе бывает кто-то один – неформальный лидер мнений, душа компании, эмоциональный буст для всех остальных. Понаблюдайте сами или через доверенных лиц, кто это может быть. Обычно у такого сотрудника даже в первом приближении заметно преобладание негативных чувств и эмоций над позитивными.
Шаг 3. Как «перевербовать» зачинщика, вы можете решить только сами, исходя из опыта и текущих возможностей. Но лучше не делать это через деньги – есть риск и ресурсы потратить зря, и не получить результат даже на короткой дистанции. Один из вариантов – предложить человеку синекуру, то есть формальное повышение в статусе, и объяснить: «Сегодня перед нами новый вызов, и я вижу, что у тебя есть влияние на команду. Давай ты поможешь нам всем, у тебя это получится лучше, чем у других. Помоги мне как управленцу постоянно демонстрировать хоть сколько-нибудь значимые промежуточные результаты нашего бизнеса среди всех сотрудников». И пусть это будут даже не квартальные отчеты, а буквально ежедневные мини-достижения, которые через внутреннее информационное пространство компании станут объединять коллектив, воодушевлять его, сообщать, что у вас-то бе-зо-пас-но. Это сформирует в людях хорошую зависимость: они начнут зависеть от того, что окситоцин (нейромедиатор, отвечающий за эмоциональное состояние) они получают именно на работе, именно в вашем бизнесе. Поэтому туда по утрам хочется идти. С такой привычкой расстаются неохотнее, чем с рабочим местом, где подобного нет.
Шаг 4. Организуйте заботу о людях в локальном формате: устройте закупку вкусняшек в офис, проведите конкурсы лучших сотрудников по отделам с призами и т. п. Да, это прямые издержки. Но небольшие – в сравнении с теми, что можно понести, если проблемы в бизнесе пройдут точку невозврата.
Шаг 5. И чтобы не сформировать у сотрудников завышенных ожиданий, аккуратно, нечасто напоминайте: в целом ситуация непростая у всех, но вот у конкурентов и коллег по рынку – еще хуже, а у некоторых и вовсе «агония». Это одновременно и отрезвляет, и тонизирует, и удерживает человека в компании.
